Creó una plataforma que permite a las empresas mejorar la gestión de sus incentivos y compensaciones
Desde que era adolescente -inspirado por la experiencia de su padre, a quien veía viajar con frecuencia por trabajo-, el uruguayo Gabriel García Da Rosa supo que quería dedicarse al mundo de los negocios internacionales.
Luego de ingresar a la carrera de Relaciones Internacionales en la Udelar, ganarse una beca por su trayectoria en el fútbol para estudiar negocios internacionales en Estados Unidos, y trabajar en una empresa corporativa gigante “en la que se sentía un número”, algo hizo que esa idea cambiara levemente: trabajó por primera vez en una startup.
“A pesar de que yo era el más chico y era pasante tenía tareas que eran claves. Creo que esa sensación de pertenencia a una cultura más ´startapera´ fue lo que me gustó”, rememoró en diálogo con Café y Negocios.
García Da Rosa se quedó por nueve años en Estados Unidos, hizo una maestría con foco en ventas y tecnología y siguió trabajando en startups. Pero por razones vinculadas al visado, el uruguayo decidió mudarse temporalmente a Chile, con la intención de participar por unos meses en un proyecto vinculado a una startup y volver luego a Norteamérica.
Sin embargo, pasaron dos cosas que cambiaron ese rumbo: conoció a su futura esposa y decidió quedarse en Chile y en uno de sus viajes a Uruguay su hermano le presentó al uruguayo Maximiliano Casal, cofundador del "unicornio" uruguayo Nowports (startup que alcanza una valoración de más US$ 1.000 millones).
El emprendedor se incorporó al equipo desde sus comienzos: “Me uní a Nowports cuando apenas existía la idea, eran los dos fundadores y yo que me sumé como el primer empleado”, relató en entrevista con El Observador.
Durante cinco años fue parte del crecimiento acelerado de la compañía, que pasó de tener tres a más de 900 colaboradores, hasta que decidió dar un nuevo paso: dejar la empresa y lanzar su propio proyecto, junto a la chilena y excompañera de Nowports, Claudia Van Os.
El CEO y cofundador conversó con Café y Negocios sobre el origen de su proyecto —un software que automatiza planes de compensación y comisiones—, además de compartir su visión sobre el estado actual del ecosistema emprendedor uruguayo, los desafíos enfrentados, las lecciones aprendidas en el camino y si existe alguna receta para el éxito en el mundo de las startups.
Lo que sigue es un resumen de la entrevista con García Da Rosa:
¿Cómo fue la experiencia de trabajar en un "unicornio"?
Me incorporé a Nowports cuando aún no existía nada concreto, eran solo dos fundadores con una idea, y en ese momento pasamos a ser tres en el equipo, fui el primer empleado. Comencé prospectando los primeros clientes en México, me trasladé a Monterrey por un tiempo y abrí muchos mercados.
Durante los cinco años que estuve en la empresa, crecimos de tres personas a 900 colaboradores, levantamos cuatro rondas de inversión por un total de US$ 250 millones, y finalmente Nowports alcanzó la categoría de "unicornio".
Sin embargo, lo más valioso fue la etapa previa al "unicornio": estar desde el inicio, construir el equipo y la cultura, y vivir esa sensación única de pertenencia, de formar parte de algo realmente disruptivo. Recuerdo con entusiasmo esas primeras etapas, ver cómo la empresa crecía de 0 a 10, luego a 1.000 y después a 10.000. En un momento llegábamos a incorporar 300 clientes al mes.
Fue una experiencia profundamente enriquecedora en todos los sentidos, la que cualquiera desearía vivir en su trayectoria profesional.
El crecimiento fue acelerado y, como en todo proceso rápido, tuvo sus altos y bajos. En ese camino aprendí de los errores cometidos, que había que corregir sobre la marcha, y fui testigo de cómo la cultura organizacional cambiaba considerablemente.
Fue una verdadera escuela: si hice un MBA en Estados Unidos, podría decir que también hice un doctorado en Nowports. Esa experiencia me acercó aún más al mundo de las startups y me sumergió por completo en el ecosistema emprendedor.
¿Cuándo te diste cuenta que querías dejar ese puesto para crear tu propia startup?
Desde muy joven tuve claro que quería estar en el mundo de los negocios y, también, que en algún momento tendría mi propia empresa. Siempre me fui preparando para ese momento.
A diferencia de otros caminos más atractivos, mi historia fue bastante común: estudié, pasé por el liceo, la universidad, acumulé experiencia, y siempre tomé ese recorrido como una preparación constante. Como director de ventas enfrentaba múltiples desafíos diarios y me di cuenta de que, en todas las empresas que conocía, la gestión comercial siempre era un reto.
Al final, la idea de negocio nace de un dolor propio. En mi caso, tuve dos o tres problemas muy claros que quería resolver y, al buscar alternativas, no encontré ninguna. Fue entonces cuando entendí que debía crear esas soluciones yo mismo.
En mi caso, el primer problema fue que perdí a dos de los mejores vendedores que tenía porque llevaban tres meses sin recibir los incentivos y comisiones que esperaban por sus ventas. No se debía a que la empresa no les pagara, sino a que el proceso estaba roto. Esto genera desconfianza y desmotivación, y quienes trabajan en el área comercial saben que reemplazar a buenos vendedores es extremadamente costoso.
Así nació Foccuz, con el objetivo de automatizar las comisiones y los planes de compensación, eliminando errores y fricciones. La plataforma permite a las empresas y sus equipos comerciales acceder a los resultados en tiempo real, ofreciendo una visión completa del desempeño y la eficiencia comercial.
Además, vimos que cada vez más empresas aplicaban esquemas de compensación variables no solo para sus equipos de ventas, sino también para áreas de cobranza, atención al cliente, servicio técnico y equipos operativos. Hoy en día, es difícil encontrar gerentes o líderes de área que no reciban algún tipo de bono trimestral, semestral o anual.
La idea nació junto a Claudia Van Os, quien trabajaba conmigo en Nowports y es chilena. A finales de 2023 dejamos Nowports y comenzamos a desarrollar Foccuz.
¿Cómo fueron los inicios de la compañía?
A fines de 2023 logramos levantar una ronda presemilla de US$1 millón con fondos de la región, provenientes de Chile, Perú y México. Esa inversión fue clave, porque al momento de crear una startup existen dos caminos posibles: el bootstrapping (financiarse con recursos propios) o el venture capital (capital de riesgo). Ninguno es mejor que el otro, pero depende de la realidad de cada fundador.
En nuestro caso, ni Claudia ni yo contábamos con US$ 200 mil para invertir, ni con familias que pudieran aportar ese capital. Si no existiera la posibilidad de acceder a inversión externa, Foccuz simplemente no existiría.
Lanzamos el mínimo producto viable en 2024, y como suele pasar en el primer año de vida de una startup, fue un proceso intenso. Es el momento en el que empezás a encontrar el product-market fit (el ajuste producto-mercado), a entender con mayor claridad qué valor debe ofrecer el producto, y qué tipo de equipo necesitás construir para lograrlo.
Hicimos muchísimos ajustes en el camino. Comenzamos con un producto enfocado en pymes, pero hoy nos concentramos por completo en el segmento enterprise. También iniciamos con una propuesta que combinaba la automatización de comisiones con la evaluación del desempeño, y hoy nuestro enfoque está 100% puesto en la automatización de comisiones.
¿Cuál es la actualidad del negocio?
Este 2025 ha sido un año muy positivo, estamos trabajando con algunas de las empresas más grandes de Chile. Tenemos más de 40 clientes y 3300 usuarios en ocho países, principalmente en Chile, pero también en México, Colombia, Perú, Panamá, Costa Rica, Argentina y Uruguay.
Estamos cada vez más consolidados en cuatro industrias clave. Una de ellas es la de concesionarios de autos, un sector con alto volumen de información y transacciones, donde las comisiones varían según la marca, la concesionaria y los distintos servicios ofrecidos. Las otras tres son el retail, los servicios financieros y las empresas de tecnología. Además, empezamos a detectar interés en otras verticales, como compañías de seguros y centros de atención telefónica (call centers).
En Uruguay tenemos un par de startups como clientes, pero aún no hemos atacado el mercado local de forma activa.
En cuanto a nuestra tasa de proyección anualizada, una métrica financiera que estima los ingresos futuros de forma anual, actualmente superamos los US$250 mil y estamos cerca de alcanzar los US$ 300 mil.
Estamos avanzando por un camino con el que nos sentimos cómodos, porque es sólido y sostenido. Hoy tenemos un foco muy definido: alcanzar el punto de equilibrio. Aunque estamos en una etapa de crecimiento, seguimos siendo una empresa en fase temprana (early stage), con un equipo de 12 personas.
¿Cuáles son las expectativas de crecimiento y en qué se apalanca ese plan?
Nuestra intención es desembarcar en México el año que viene, incluso con la posibilidad de que alguno de nosotros se radique temporalmente allí. Apuntamos a que Foccuz esté facturando más de US$5 millones anuales dentro de los próximos tres años, y para lograrlo sabemos que debemos enfocarnos en consolidar nuestra presencia en tres mercados clave: Chile, México y Colombia.
Para crecer de forma exponencial en México durante el próximo año, probablemente abramos una ronda semilla de entre US$1,5 millones y US$2 millones. Ya estamos en conversaciones con fondos de inversión de México, Chile y otros países de la región. La estrategia contempla tanto el desarrollo de nuevos productos como la expansión comercial y el fortalecimiento del equipo.
En paralelo, estamos desarrollando un agente de inteligencia artificial que permita predecir comportamientos de productividad individual. Esto nos permitirá anticipar comisiones y compensaciones variables, e incluso recomendar esquemas de incentivos adecuados para cada caso.
¿Hubo alguna receta del éxito que hayas aprendido en Nowports y que estés aplicando en Foccuz?
Hoy puedo decir que no existe una receta del éxito. Tal vez si hubiese emprendido hace cinco años me habría ido mejor, o no. Pero lo que sí hice antes de lanzarme fue revisar varios puntos clave: tuve la experiencia de armar equipos, expandir un proyecto a otros países, llevar algo de 0 a 10, levantar capital.
Cada startup es un mundo. A mí me apasiona este universo y trato de aportar mi granito de arena al ecosistema, pero la realidad es que cada startup es única.
Conozco startups que en tres meses están vendiendo US$ 10 millones, y otras que, tras diez años de trabajo, recién ahora alcanzan el millón anual. Y ambas son historias de éxito. Tener una empresa viva durante una década es un éxito. Lograr que pase de 0 a 40 empleados, que pague salarios todos los meses y genere valor para sus clientes, también lo es.
Creo que en la región necesitamos redefinir qué entendemos por éxito. Muchas veces nos dejamos llevar por la lógica de Silicon Valley y la obsesión por los "unicornios", pero hay muchísimas startups valiosas que no entran en ese molde y cuyos casos no están siendo contados. Que cualquier startup siga viva y sea rentable es un gran éxito. Después podemos ver si tiene potencial de crecer en Asia, en Europa o en Estados Unidos.
Emprender es un camino difícil. Hoy parece que cualquiera puede fundar una startup de inteligencia artificial y estar facturando millones en pocos meses. Y aunque hay casos reales, son contados con los dedos de una mano.
Lo habitual es que desarrollar un producto lleve tiempo, experiencia, mucho ida y vuelta con los clientes y un proceso constante de aprendizaje para entender dónde y cómo se agrega valor.
¿Cómo ves la actualidad del ecosistema emprendedor uruguayo?
Hay apoyo, pero creo que el ecosistema todavía está verde. Está madurando, sí, pero le falta. Cuesta encontrar una verdadera sinergia entre aceleradoras, inversores ángeles, fondos de capital de riesgo y hubs que realmente ayuden a potenciar a las startups en otros mercados.
En ese sentido, Chile tiene un ecosistema mucho más consolidado, especialmente del lado del capital de riesgo. Podría ser un buen puente para Uruguay: al ecosistema chileno le interesa mucho el talento uruguayo, y hay oportunidades para construir vínculos más fuertes entre ambos países.
¿Qué le falta a Uruguay para que el ecosistema emprendedor siga creciendo?
Uruguay tiene un gran talento, sobre todo en tecnología y desarrollo de software. Y al ser un país pequeño, rodeado por dos gigantes, hay una mentalidad muy marcada de “dar un extra” para estar a la altura. Eso hace que el profesional uruguayo sea muy bien valorado. Pero lo que nos falta es creernos el cuento, ejecutar y seguir generando casos de éxito. Ya hay startups uruguayas que están saliendo de la lógica de construir solo para Uruguay y están creando empresas para el mundo o al menos para la región. Algunas que me vienen a la cabeza son OrderEat, TripWip, Viatik y Aqua.
¿Cómo está impactando la inteligencia artificial en la creación de nuevas startups?
Estamos viviendo una ola muy fuerte de inteligencia artificial que está cambiando el paradigma de cómo se crean y escalan empresas. Pero eso también va a traer una saturación: va a ser más fácil generar contenido, definir propuestas de valor y lanzar productos, y eso hará que los canales de adquisición se llenen.
Frente a esa saturación, creo que vamos a volver a valorar más el contacto humano. Eventos presenciales, ferias, conferencias, reuniones cara a cara con clientes… todo eso va a volver a cobrar peso. En un futuro cercano, la diferenciación va a pasar cada vez más por ahí.
¿Qué aprendizajes te dejó tu camino como emprendedor?
Tener una idea, casi todos la tenemos en algún momento. La diferencia está en tener la capacidad de ejecutarla. Y una vez que estás en marcha, el principal desafío es tener resiliencia. Esa es la palabra clave para cualquier fundador. Este camino es duro. Y no se habla tanto de eso. Es duro a nivel emocional y psicológico. He hablado con varios fundadores que atraviesan episodios de depresión, porque emprender puede ser un lugar muy solitario.
Por eso creo que, más allá de ejecutar una buena idea, uno tiene que aprender a tener la capacidad constantemente para saber cómo ajustarla a una necesidad real, cómo aportar valor, cómo armar un equipo comprometido, con sentido de pertenencia, que crea en la visión y en el producto, que entienda el dolor del cliente y que le interese cuidarlos.
En nuestro caso, en diciembre del año pasado atravesamos una situación bien compleja: nos dimos cuenta de que le estábamos vendiendo a un tipo de cliente que no era el adecuado. Pero poco después descubrimos que hay empresas que pagan más de US$ 200.000 al mes en comisiones y que sufrían errores de cálculo de hasta US$ 20.000. Para ese tipo de casos, el valor de nuestra solución es enorme.
A pesar de todos los desafíos, volvería a elegir este camino. Como fundador de Foccuz, hay algo que hace que cada lunes me despierte con ganas de que sea lunes. Y eso no le pasa a todo el mundo.