Entró a trabajar en DHL a los 19 años gracias a un contacto que allí tenía su padre, cuando era una empresa con siete empleados y la única en su rubro en Uruguay. En esa época las comunicaciones se hacían mediante télex, no existían computadoras y ni siquiera se planteaban la “posibilidad de tener un handy”, contó Rivas con nostalgia. El único puesto existente en la compañía era lo que hoy se conoce como “courrier”, la persona que se encarga de las entregas y las recolecciones de los paquetes. Luego de 27 años y tras un enriquecedor periplo dentro de la empresa (donde pasó desde el área de ventas hasta ser gerente de Operaciones en Paraguay por casi nueve años), Mauro Rivas está hoy al frente de DHL Express para Uruguay, Bolivia y Paraguay.
¿A qué responde la creación de un nuevo centro de servicios de DHL en Ciudad Vieja? La oficina donde estábamos funcionando era de nuestra propiedad; eso fue lo que nos condenó a usarla. Pero no tenía sentido seguir en un local que no se adaptaba a lo que necesitábamos. Encontramos un local, ubicado en 25 de Mayo y Juan Carlos Gómez, y es un lugar modelo desde la perspectiva de la industria que cumple con las reglamentaciones de cuidado de marca. En la Ciudad Vieja se mueve el 20% de nuestros envíos, es el punto de la cuidad donde entregamos más en una relación de 10 a uno con el resto. Las otras dos áreas de concentración son el World Trade Center, porque hay muchas empresas, y Zonamerica, que es un gran centro de negocios. Con una inversión de US$ 2,5 millones también vamos a reformar nuestro local de avenida de las Américas, lo que implica casi tirarlo abajo para construir de cero. También necesitamos cuidar la imagen en esta zona que ha tenido un crecimiento inmobiliario enorme porque hoy urbanísticamente somos el patito feo del barrio.
¿Cómo influyó en el negocio de DHL el fenómeno de compras por internet? Uruguay sacó una regulación demasiado rápida y gris para cumplir con un compromiso con Estados Unidos. Esa ley empezó a operar en un mercado con precios más bajos, con mucha más variedad en la oferta de prendas y era obvio que iba a explotar. Pero DHL no tiene ningún servicio ni quiere meterse en ese mundo, nuestro negocio es business to business, no es business to consumer.
¿Qué amenazas enfrenta hoy el negocio? Hay una amenaza histórica que es el desarrollo tecnológico, pero esto nos ha generado volúmenes que han hecho colapsar la estructura. No solo se aplica al consumidor final sino también a la compra de partes, repuestos, etcétera. Eso nos ha hecho explotar en términos de organización global y creo que eso va a continuar así. El tema es prepararse porque es fácil para esta industria recoger grandes volúmenes y es fácil procesarlos, pero donde se puede empezar a complicar es en la etapa final que es la entrega. Lejos de ver amenazas, vemos una demanda cada vez mayor.
¿Cómo funcionó la alianza firmada con Tiempost en 2013? Necesitábamos que cualquier cliente en cualquier lugar del territorio uruguayo pudiera usar nuestro servicio. Con la alianza firmada con Tiempost esto se hizo posible y DHL no tuvo que asumir costos fijos, lo que es bueno porque la demanda es baja. El resultado hasta ahora ha sido tibio pero extraordinario porque la alianza nos permitió tener una red que si la hubiéramos operado a un costo fijo estaríamos lamentándolo.
