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Economía y Empresas > LUIS MANUEL CALLEJA

“A un tipo que quiere trabajar otros le dicen: 'che parala, ¿qué hacés bo? Te va a dar un infarto’”

La visión del destacado profesor de Política de Empresas sobre cultura de empleo, incluyendo el pesimismo y desconfianza local

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26 de noviembre de 2018 a las 11:05

Por Gonzalo Ferreira y Andrés Oyhenard

El análisis sobre los uruguayos que puede hacer Luis Manuel Calleja tiene una gran ventaja: además de ser un prestigioso docente español de una escuela de negocios, por estar casado con una uruguaya pasa al menos dos meses cada año en Uruguay y está en contacto con decenas de empresarios, sindicalistas y mandos medios de compañías uruguayas en sus clases de Política de Empresa en el IEEM.

“Hace 27 años que vengo en la misma fecha, entonces se notan los cambios. Este año vine dos meses, otras veces más”, dijo en esta entrevista con El Observador, en la que contó cómo ve a los empresarios, la cultura del empleo, al Estado y al Uruguay en términos generales.

¿Cómo ve a las empresas y a los empresarios uruguayos?

De 170 mil empresas que hay en Uruguay, la gran mayoría son muy pequeñas y bastante jóvenes. A pesar de esto, están saliendo afuera cada vez más y lo están haciendo muy bien.

Los empresarios, muchos de ellos, están en primera generación aún. De tal manera que son los motores de las empresas y muchas veces son los frenos de las empresas. Ya deberían echarse un poco al costado para dejar entrar a gestores. Porque el que funda la empresa suele tener una serie de defectos, que son iguales en todo el mundo: exceso de día a día, se queda muy ligado a las promesas hechas a los primeros colaboradores y por otra parte no se atreve a meterse con nuevas “relaciones políticas”.

Trabajan muchas veces, en exceso, en la chiquita.

Podrían pensar en más grande pero no.

En Uruguay hay un par de factores complejos. Uno es el pesimismo y otro es que son un poco desconfiados. Esas cosas hacen que no se planteen grandes crecimientos. Ahora está cambiando. Las nueva generación de empresarios ya es más normal, más equiparable internacionalmente, tiene más audacia, sale más. Empieza a saber mejor cómo gestionar una empresa mayor. Un problema que hay es que les cuesta crecer y los problemas de crecimiento que tienen muchas veces son personales. “No quiero crecer porque a mi ya me va bien”. O, “no quiero crecer porque si meto más gente tengo más problemas con el sindicato”. O se preguntan: “Si estoy trabajando 60 horas a la semana y crezco el doble, ¿voy a trabajar 120 horas?”. No saben delegar porque tienen esas desconfianzas.

Por simplificar: está mejor que hace 20 años.

Históricamente se trabajaba muy bien, aunque ahora es un despiole. La gente no trabaja y hasta los sindicatos están asombrados.

¿Eso lo ve en las empresas familiares o no solamente?

No solo. En Uruguay las empresas familiares son más sólidas que en otros países. Pero son más pequeña, no dan el paso. En Paraguay la población es el doble que acá, pero hay más empresas familiares trabajando y las empresas estatales son mucho más pequeñas. Aquí es al revés. Las empresas estatales son muy grandes y eso no está dando muy buen ejemplo al resto de la ciudadanía.

¿En el acceso al financiamiento puede haber cierto freno? ¿Hay incidencia de que no exista un mercado de valores desarrollado?

Sin dudas. Pero el financiamiento no es el problema principal de las empresas uruguayas. Los cuellos de botella son más por problemas de mentalidad de los dirigentes. Es porque están bien así, o porque son muy mayores.

Que no haya un mercado de valores dificulta que se tenga acceso a determinado tipo de financiación. Pero antes que eso, sería conveniente que existiese un mercado local de socios. Saber trabajar con socios. No se trata de créditos bancarios, ni de salir a bolsa. Sino de tener el socio adecuado. No para cualquier negocio sirve cualquier socio. Si el negocio cambia, probablemente tengan que cambiar los socios.

En Uruguay hay un par de factores complejos. Uno es el pesimismo y otro es que son un poco desconfiados

Hay muy poca permeabilidad, es muy oscuro el mercado. Hay poco mercado de socio. Pero tradicionalmente, hace muchos años en Uruguay, me comentaban que sí lo había.

Una queja que se hace es: “no somos rentables porque somos pequeños”. No, usted es pequeño porque no es rentable. Hay que saber ser rentable a los tamaños que se puede. El problema en última instancia siempre acaba pasando por personas. Por capacidad para dirigir, por ganas.

¿El miedo y el fracaso tienen algo que ver?

Sí, aquí se es muy duro. Hay miedo al fracaso, pero hay gente muy preparada. De los alumnos del IEEM, los del máster ahora todos los años van a China, o Eslovenia, o Inglaterra o México. Y siempre quedan entre los mejores del mundo de las escuelas que van allí.

¿Y qué pasa cuando vuelve aquí?

Hay una burbuja cultural que se dificulta. Tradicionalmente si tú tienes éxito en Uruguay alguien te pone la tapa enseguida. Es una cosa extraña. Y si tienes un fracaso ya eres el ‘pelado de miércoles’ que no vale para nada. Se es muy cruel.

En la política uruguaya los mayores taponean y los de abajo no presionan tanto para sacar a los de arriba. ¿En las empresas lo ve de igual manera?

Menos que en el mundo público, pero sí. Esto no es efecto del actual partido en el gobierno, es histórico de Uruguay. Histórico pero no siempre fue así.

El ambiente de trabajo de aquí, los condicionamientos sociopolíticos, las costumbres, hacen que sea difícil trabajar bien. Hay un defecto de productividad endémico en el país. Entonces qué pasa: un dirigente de empresa, si para hacer que funcione la diaria tiene que esforzarse tantísimo porque no puede delegar fácilmente, deja de pensar en temas de futuro, en temas excepcionales y éticos. Entonces es la sardina que se muerde la cola. Es un círculo vicioso.

Recién usted decía que a los uruguayos cuando están afuera les va bien, pero cuando vuelven, ¿qué pasa?

Hay uruguayos que están trabajando afuera y lo hacen perfectamente, pero que cuando vienen acá  se achanchan. ¿Eso por qué es? Y me respondía uno: ‘es que Montevideo es como una kriptonita’. Se aflojan, no hay ambiente de trabajar bien, no hay gusto ni orgullo. Pero Uruguay no era así. Es algo relativamente reciente, de los últimos 30 años.

Una queja que se hace es: “no somos rentables porque somos pequeños”. No, usted es pequeño porque no es rentable.

También es que cuando uno sale afuera, si tiene necesidad, trabaja muy bien. Aquí la gente trabaja espectacularmente mal, como si ya tuviese todo resuelto. Y no lo tiene todo resuelto.

La rotación y el ausentismo en las empresas son muy altos en Uruguay.

Veo vendedores o gente que trabaja a comisión y es como si fueran ricos. No trabajan mejor con un incentivo económico. Es una situación anómala la de Uruguay.

El vago de aca vs el vago de Argentina

¿Eso no lo ve en otras partes del mundo?

Se ve en algunos sitios y algunas partes de sitios, pero no tan claro como acá. La forma de hacer el vago acá es muy distinta a la de Argentina, por ejemplo. En Argentina está todo el mundo moviéndose, de aquí para allá. Se mueven. No hace nada, pero cuando le preguntas, te responden: ‘es que tengo un quilombo’. Siempre tienen un quilombo, pero no hacen nada.  Aquí no es así. Son más discretos. Parece que está todo normal, que están trabajando, pero no.

Y luego la gente no tiene orgullo por terminar las cosas bien. Tal vez sea una cosa generacional, hay que analizarlo. Pero la gente gana igual si lo hace bien que si lo hace mal. Lo malo de esto es que si les dices: ‘ si lo haces bien te pago más’ ya no reaccionan a estos estímulos.

¿En qué nos podemos apoyar para hacer cambios?

¿Qué virtudes tiene el uruguayo medio? Sentido de la justicia y es un tipo templado. Es gente tranquila, no es un borracho. Apoyándose en la justicia y la templanza, habrá que mejorar la fortaleza y la prudencia que se necesitan para trabajar.

Pero hay que cambiar cuanto antes. Las oportunidades que tiene Uruguay para cambiar son enormes. Tiene sus ventajas país: el uruguayo no despierta ninguna reticencia negativa, es preferido y trabajando afuera es espectacular.

El ausentismo, decía que es un problema para Uruguay. ¿Cómo estamos comparativamente?

Otros países están peor, pero lo de Uruguay es chocante porque tiene una formación y una cultura muy buena. Aunque el sistema educativo esté cayendo en picada, pero eso lo notaremos dentro de 20 años. Porque lo que marca el ritmo de ahora, es la gente que está por encima de 40 años.

En otras cosas, la gente joven es mucho mejor que la gente joven de hace 30 años. No llora tanto, antes era muy llorona y ahora al contrario, no se queja. No exige.

Comparativamente, ¿qué pasa?: Uruguay es un país que no es nuevo rico, es “nuevo pobre”. Tiene un orgullo… No le gusta servir a la gente.

A pesar del contexto adverso regional, ¿Uruguay tiene esperanza?

Claro que sí. En términos relativos es mucho más serio que el resto de los países. Históricamente se trabajaba muy bien, aunque ahora es un despiole. La gente no trabaja y hasta los sindicatos están asombrados.

Dirigirir es “hacer hacer” -hacer que otros hagan- “dar que hacer” - decir qué cosas tienen que hacer- y “dejar hacer”. ¿Qué es lo que nos falla acá? Los tres. Dejar hacer no se puede ahora mismo porque uno es desconfiado y a la vez tiene motivos. Dar qué hacer, repartir las tareas, no se hace muy bien pero no se hace mal. Y “hacer que otros hagan” es complicado acá, agotador.

Las oportunidades que tiene Uruguay para cambiar son enormes. Tiene sus ventajas país: el uruguayo no despierta ninguna reticencia negativa, es preferido y trabajando afuera es espectacular.

A un tipo que quiera trabajar, que los hay, otros le dicen: “che parala, ¿qué hacés bo?. Te va a dar un infarto”. O, “nos estás dejando fatal”.

Con la ola migratoria, ¿esa situación no se vuelve más evidente?

Claro, es bueno. Les viene bien a los inmigrantes porque no tienen donde caerse muertos y pueden trabajar aquí y le viene bien a los uruguayos.  En Europa se dice, en tono irónico, las virtudes de los sudamericanos: la laboriosidad del venezolano; la humildad del chileno; la discreción del argentino; la honradez del brasileño; el optimismo del uruguayo.  Pero ves acá a un venezolano que está trabajando mucho, da coraje. “Vamos a trabajar”. Ayuda definitivamente.

Confianza y delegar

Entonces el mayor problema que ve es de productividad.

Es un problema de actitud laboral, de capacidad de servicio. Se fían en exceso del Estado. Tu no necesitas mover un dedo porque viene el Estado. El Estado en Uruguay era muy sólido, ahora no lo es. Es enorme, y para hacer lo mismo que otro país parecido necesita de más gente. Y la seguridad jurídica se la están salteando un poquito, algo que siempre fue espectacular.

¿Cuál es el consejo más importante que le daría al empresario uruguayo?

Tiene que dar ejemplo personal a los empleados y a la comunidad empresarial. Y en segundo lugar que cuanto antes tiene que empezar a delegar.

¿Por qué les cuesta delegar?

No se fía del todo. A veces con razón, porque la gente no quiere trabajar. Y también hay un poco de audacia. Tienen que confiarse, y para confiarse hay que bajar la guardia.

Dejar que te peguen

Dejar que te peguen, porque alguna te van a dar y tú vas a dar también. Hay que asumir riesgos. Si no arriesgas no ganas. Ahora si arriesgas mucho te la das, y si no arriesgas nada, no haces nada. Al empresario hay que hacerle consciente que puede trabajar más ordenadamente. Ponerle un poco de método y previsibilidad a las cosas. Uruguay en ese sentido es un país de privilegios. ¿Qué pasa? Que tiene que haber cambios políticos, pero sobre todo cambios culturales de la gente, y eso cuesta tiempo.  

Está en contactos con mandos medios de Uruguay. ¿Qué les recomienda para mejorar?

Le corresponde al mando medio tratar directamente con los trabajadores. Por lo tanto, hay una cuestión que es muy pesada, que es tener que estar continuamente arriba de la gente. Si te das la vuelta, ya no trabaja. Yo no digo de cambiar el país, pero en la empresa hacer que ese pequeño equipo trabaje bien a base de corregir, de llamar la atención, en base a enseñar.

El mando medio es sagrado. Nada del cambio estratégico de una empresa se hace sin pasar por el mando medio. Deben ser más responsables y dar el ejemplo y saber tratar con dos mundos: con los propietarios arriba y con los de abajo. Con los de arriba significa entender cuál es el negocio y en qué consiste su negocio.

Las empresas son muy pequeñas y la ventaja que tiene un mando medio en una empresa chica es que tienen que hacer de todo. El asunto es que resista más en la empresa y que sea capaz, llegado el momento, de ser un candidato para que el fundador de la empresa diga: “me pongo a un lado y venís vos a hacerlo”.

¿Que tan grave ve el tema de la rotación en Uruguay?

La gravedad es que si tienes una rotación del 50%, significa que cada año la mitad de tu gente es nueva, por lo tanto, tienes que enseñarle. Pero para enseñarles tienes que dedicarte a enseñarles y no a estar haciendo que trabajen. Tienes que dedicarte a eso en exceso. Y si te dedicas a eso, dejan de considerar el futuro de la empresa. Probablemente haya algo generacional.  La gente más jovencita se cansa antes, no quiere tener jefes por encima, es demasiado individualista.

Pero la conducta de los millennials es global.

Probablemente sea lo más global que hoy tiene Uruguay. El país tiene muchos problemas, pero también muchas capacidades para resolver esos problemas. Y en los centros educativos, las familias, las empresas, hay que ir haciendo cosas para que las cosas cambien. La gente no es más feliz por no trabajar bien en la empresa; todo lo contrario, es un vacío tremendo. No olvidéis que Uruguay tiene una de las tasas de suicidios más altas del mundo. Es decir, no es feliz por trabajar menos, sino todo lo contrario.

Una persona que no trabaje, no es una persona completa.

Políticos sí, pero profesionales

Hemos hablado de las empresas privadas. ¿Cómo ve a las empresas que tiene el Estado en Uruguay?

El peso del Estado es enorme. Y no siempre funcionó mal.

Aquí se entiende el principio de subsidiariedad al revés. La lógica es que si yo no puedo hacer una cosa, tiene derecho el superior a intervenir y hacerlo. Sin embargo, en Uruguay hay una visión socialdemócrata que es exactamente al revés. Si el Estado no puede, entonces tienen que venir el privado. Eso es grave. Las empresas (estatales) son muy grandes y están haciendo cosas que no son propias por el prestigio que tiene el Estado en Uruguay. La gente es muy estatista y no solamente la del Frente Amplio, sino también los blancos, los colorados, todos. ¿Qué sucede? Cuando un barco va muy cargado, va mal cargado. Entonces un Estado como el uruguayo que está hipercargado, está mal cargado. Es dificilísimo hacer todo bien. Tienes un Estado muy peligroso en ese sentido. Lo que dije para las privadas lo digo para las públicas. Pero la empresa pública, a pesar de los pesares, está mucho mejor gestionada que gobernada. Es más, los gestores de las empresas públicas están esperando que el político de arriba lo deje trabajar bien.

En Uruguay hay mandos medios de empresas públicas que tiene una buena formación y son capaces

Claro, es que la mejor gente del país está metida ahí.

¿Se debería cambiar el perfil político de los directores de las empresas públicas?

No es malo que sean directores políticos. El problema es que no sean profesionales. Hay que dejar que trabajen y dejar de hacer que el Estado se meta en tantas cosas que no tiene por qué meterse. El Uruguay ya cuenta con fuerzas autónomas suficientes. Lo que pasa es que el Estado tiene un prestigio enorme. La gente tiene una fe cuasi religiosa en el Estado. Lo que pasa ahora es que se les está cortando la fe. La gente dice: ¿cómo es que el Estado me va fallar? Pero es que está metido en todo. Ahora, en las empresas del Estado, simplemente con mejorar la dirección del Directorio para ver el futuro y ver en qué cosas se tiene que meter y en cuáles no. Por tanto, sería más conveniente dedicarse a cosas más específicas y más propias de un Estado. Y luego tener una cosa normal para las empresas uruguayas privadas: cuando una innovas con un procedimiento y no funciona: ¿qué haces? se cambia. Esto no sucede en lo público por cuestiones ideológicas. Ninguna empresa que vaya bien es democrática. La democracia está para llegar al poder y luego para controlarla. Yo comprendo que la empresa pública uruguaya está demasiado democratizada. ¿Qué significa?. Que se toma decisiones de cuál es la mejor madera por esta mesa por votación. No. ¿Quién sabe de madera? Juanchito. Bueno, ¿qué madera ponemos?: quebracho. Lo que no se puede es decidir por cuestiones ideológicas, ese es un fallo muy gordo.

Así como los empresarios privados tienen como “pecado” ser poco arriesgados y trabajar poco, y los trabajadores en cierta medida trabajar poco ¿en el Estado eso se profundiza?

Sí. Se profundiza, pero además, con un error muy fuerte de fondo: meterse a resolver problemas que no le corresponde al Estado; que ya la gente puede resolver sin ninguna necesidad de ayuda. Por eso pienso que buena parte de las causas de esa falta de productividad está en que viene alguien de fuera que te lo da y te dice ‘no te preocupes’. La intención es buena, pero la gente necesita resolverse sus propios problemas para estar tranquila. A un niño pequeño sí tienes que resolverle los problemas, pero a medida que va creciendo tiene que resolverse sus propios problemas. Si se los resuelves es un consentido, un tipo blandito, infantil. Esto creo que pasa en la sociedad uruguaya y se nota en las empresas estatales y en la concepción estatista.

¿Qué es lo que le falla a Uruguay? La capacidad de concebir proyectos más ambiciosos. Es decir, ser conscientes de la misión que tienen en el mundo. Se puede ser chico y hacer cosas muy buenas.

Últimamente da la sensación que hay una moda de la cultura emprendedora. ¿Eso lo ve que ha cambiado en Uruguay? ¿Está bueno que suceda?

Hay que tener de eso. Pero lo que va a resolver el problema del desempleo y económico del Uruguay no son los nuevos emprendimientos, son las empresas chicas que tienen que crecer. Tiene que haber empresas nuevas, pero la mortalidad de las empresas nuevas es muy alta, lógicamente. Para aumentar la riqueza del país hay que basarse sobre el tejido que ya está y tratar de crecer. Se puede.

¿Qué otros problemas ve?

Uruguay es carísimo. ¿Cómo puede ser que sea tan caro que vayas a Nueva York y digas ‘bueno esto es fantástico, me quedo a vivir acá. Con el sueldo que tengo puedo vivir acá’?. Y no, no puedo vivir.

¿Por qué está todo tan caro? Entre otras cosas por los tipos de impuestos que se han puesto.  ¿Por qué se ponen esos impuestos? Porque el Estado dice: ‘necesitamos dinero para hacer estas cosas’. ¿Y por qué necesitas hacer esto? ‘Y, porque este no lo tiene’. Y le contesta: ‘pero yo me lo estoy haciendo’. Cíclico total. Pero se puede romper.

Esto, hablado así hace 20 o 21 años, era diferente. La gente no quería tener hijos, porque no veía futuro. Ahora es diferente, hay futuro acá.

Uruguay tiene los mimbres suficientes para hacer un desarrollo espectacular. Esto no es Perú, no es Ecuador, no es Venezuela. Y ellos tienen petróleo, pero da igual, se puede, hay cabeza. Pero hay que poner a trabajar la cabeza.

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