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Cuidar la salud mental ahora es una decisión estratégica
Hace casi un año, se produjo un cambio importante en la cultura laboral a nivel global a partir del hito que signicó la pandemia de covid19. Empresas y personas debieron adaptarse a nuevas modalidades de trabajo, con el home office como modelo imperante y con la videollamada y la mensajería por Internet como herramientas de soporte.
La incertidumbre primó: no se sabía cuánto tiempo se extendería la emergencia y las consecuentes acciones extraordinarias para ayudar a prevenir contagios. Las organizaciones buscaron entonces asistir a su personal con equipos e infraestructura y algunas ofrecieron alternativas para evitar emociones negativas.
Julián Irigoin, profesor del IAE Business School, Universidad Austral, dirigió el año pasado una investigación que incluyó la encuesta "Acciones y preocupaciones de directivos de Recursos Humanos en la Argentina por covid-19", de la que participaron gerentes y directores de RRHH de 111 empresas de Argentina, España, México y Portugal, quienes respondieron sobre cuáles eran sus aprendizajes y preocupaciones frente al virus. De acuerdo con el trabajo, el 28% contestó que no se había implementado ninguna medida extraordinaria; el 21% dijo que se brindó asistencia adicional relacionada con higiene y seguridad: desde protección de grupo de riesgo, hasta testeos y telemedicina.
En igual porcentaje estuvieron los adelantos y beneficios, incluidos préstamos, anticipos de vacaciones, ausencias injusticadas y garantía de empleo y salario. El 15% armó que aportaban actividades de contención, como mindfulness, ayuda psicológica, comunicación, cursos y juegos y otro 15% que adoptó políticas asociadas con la flexibilidad (home office, permisos, disminución horaria, gastos IT en el hogar y bolsas de horas). Irigoin sostiene que "alta disponibilidad y canales abiertos de comunicación con líneas de consulta son una necesidad". Pero advierte: "Sin embargo, no es Recursos Humanos, sino cada jefe quien debería tener en su rol la función de identificar algún probable cambio en el estado emocional de cada una de las personas y del equipo como tal y así brindarle a la organización la posibilidad de ayudar".
Banco Galicia fue una de las firmas que desplegó medidas excepcionales, según informa el gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos de la entidad, Rafael Bergés. "Desde el principio tuvimos claras dos cosas - cuenta el ejecutivo-. La primera era que la gente tenía que redefinir todo su modelo de vida, lo que nosotros llamamos 'el propósito'". Y añade: "Eso generó que nosotros quisiéramos profundizar en lo que denominamos 'cultura de confianza', es decir, que todos los que trabajamos en el banco sintiéramos que iba a acompañarnos en esta situación".
La institución ofreció al personal asistencia psicológica a través de acuerdos con establecimientos y profesionales especializados en salud mental, además de actividades de mindfulness, descuentos en delivery de almuerzos saludables y charlas de prevención de los médicos de planta. Asimismo, se hicieron más frecuentes las encuestas de clima laboral y se complementaron con consultas mensuales a los empleados para saber en qué podían ayudarlos, de acuerdo con lo que describe Bergés.
Con la extensión de la situación de emergencia, y la aparición de casos de trabajadores que tenían un padecimiento aumentado al hacer home office, el banco admitió que más empleados hicieran trabajo presencial (pasaron de 300 a 500, de un total de seis mil colaboradores).
Desconexion
Rodrigo Turrado, director regional de RRHH Latam Dell Technologies indica que, ya desde antes de la pandemia, la encuesta de compromiso de los empleados arrojaba que la exibilidad era uno de los atributos culturales más valorados de la compañía. Con la irrupción del coronavirus, este modelo se profundizó.
"El equipo encontró formas de conectarse: videollamadas, happy hours virtuales y reuniones de café o sesiones virtuales de yoga", precisa Turrado. Arma que las reuniones de video contribuyen a mantener el contacto: "Todos pueden ver las mascotas, las oficinas y los niños de los demás, esto ha derribado las barreras y ha hecho que nuestras reuniones sean mucho más personales".
Sano definió el modelo de trabajo remoto para el 90% de la plantilla, pero estableció límites. "Para evitar la sobrecarga laboral y garantizar la desconexión, implementamos breaks de 'pausas activas', recomendamos horarios de reuniones limitados de 9 a 18 y espacios libres de reuniones entre las 12 y las 14, para respetar el horario de almuerzo familiar", cuenta Mara Leonardi, directora de Comunicaciones para el Cono Sur de Sano.
La firma brinda también clases de estiramiento, yoga y gimnasia tres veces por semana, tips y actividades para realizar con hijos e hijas, al tiempo que organiza charlas sobre salud mental. La "semana Sano", que la empresa realiza siempre en diciembre en 2020 se extendió por 15 días y es presentada como un espacio libre de trabajo para la desconexión.
Muchas de las medidas que se implementan resultan de la acción de un comité de crisis que se conformó al inicio de la pandemia y que se reúne semanalmente para revisar métricas e indicadores. Mariana Amores, licenciada en Psicología por la UBA y gerenta de Recursos Humanos de Grant Thornton Argentina, concluye que los líderes tienen un rol clave en interpretar señales de impacto emocional en empleados. La comunicación fluida -dice- es fundamental. Y aclara que para ello no es necesaria la tecnología. "Estar cerca significa ofrecer un espacio de confianza y contención para que las personas puedan expresar lo que les está pasando y, llegado el caso, solicitar asistencia profesional", opina Amores.
Fuente: El Cronista - RIPE
