La tragedia de las pequeñas probabilidades

Por Juan Dubra

El 14 de junio todos vimos en las noticias como ardió el edificio de apartamentos Grenfell Tower en Londres. Murieron 80 personas y hubo más de 70 heridos.

El fuego comenzó aparentemente con una heladera, pero las investigaciones llevadas a cabo hasta el momento indican que el problema principal fue que el revestimiento del edificio contribuyó a expandir el fuego: estaba hecho de un material inflamable entre dos placas de aluminio.

La compañía que lo vendía tenía dos modelos de revestimiento: el Reynobond PE que se usó en este edificio, y Reynobond FR (Resistente al Fuego). Decía en el folleto de venta del modelo barato (del PE) que no era apropiado para edificios de más de 10 pisos, y que debía usarse un modelo más seguro contra fuego. Grenfell tenía 67 metros de altura.

Los fabricantes sabían que había riesgo de incendio con ese revestimiento para ese edificio.

Por otro lado, también falló la regulación. Ese tipo de revestimiento había sido la causa de otros incendios en Australia y los Emiratos Arabes Unidos, y había sido prohibido en (al menos) Estados Unidos y Alemania. El material estaba permitido en las regulaciones Londinenses.

Entonces, al igual que los fabricantes, los reguladores también sabían que había riesgo de incendio con ese revestimiento para ese edificio.

Finalmente, también parece haber responsabilidad de la ciudad, que era la dueña del edificio. La administración de la torre estaba a cargo de una organización regenteada principalmente por inquilinos de los edificios que son propiedad de la ciudad, y por gente nombrada por la ciudad. En el 2015 se terminó una reforma del edificio que incluyó el revestimiento.

La obra fue aprobada por la organización regente, y decidieron usar el revestimiento barato e inflamable porque costaba US$ 3 menos por metro cuadrado (se ahorraron US$ 6.000 en total).

Por tanto, al igual que los fabricantes y los reguladores, los administradores sabían que había riesgo de incendio con ese revestimiento para ese edificio.

Surge entonces la pregunta obvia de ¿por qué estos tres tomadores de decisiones eligieron ir con la versión más peligrosa del revestimiento?

Hace unos años estudié un tema parecido con mi co-autor Jean-Pierre Benoît, de la London Business School. El artículo "Sobre el Problema de la Prevención," (On the Problem of Prevention, International Economic Review, 2013) estuvo motivado en parte porque previo al huracán Katrina de 2005 "se sabía" que una tormenta de esas características era posible, y que los diques de Nueva Orleans no serían capaces de soportarla. En esa ocasión murieron más de 1.800 personas, y hubo daños materiales de más de cien mil millones de dólares.

El cuerpo de ingenieros del ejército había construido los diques con huracanes relativamente pequeños en mente. Varias veces, la Administración Oceanográfica y Atmosférica (OAA en inglés) había advertido que para esa región los diques debían soportar huracanes de categoría 4 o 5 (como Katrina) porque eran posibles. Sin embargo, nada se hizo.

¿Qué tienen en común el incendio en Grenfell y Katrina? ¿Por qué las autoridades no tomaron mayores recaudos?

En nuestro trabajo analizamos un modelo en el cual un desastre puede suceder con probabilidad "alta" o "baja", y un oficial debe invertir para prevenir el desastre. Al oficial le interesa el bien público, pero también le interesa parecer competente. En el modelo, un oficial competente sabe si la probabilidad de desastre es alta o baja, y uno incompetente no. El individuo está en su cargo originalmente por un período de (digamos) 4 años, y puede ser reelecto una vez. Si la persona invierte mucho en seguridad en su primer período, y el desastre no ocurre, parecerá incompetente, y no será "reelecto" para el próximo período; en forma conversa, si invierte poco, y el desastre sucede, no será reelecto.

Por más que dije que la probabilidad puede ser "alta" o "baja", imaginemos que la probabilidad baja de accidente es 1% en un período de 4 años, y que la alta es 2%. Es alta no porque sea grande en términos absolutos sino porque es más alta que la otra.

Pensemos ahora en los incentivos de un oficial competente que sabe que la probabilidad de accidente es 2%. Si invierte mucho (un nivel adecuado para 2%), hay una probabilidad de 98% de que nada suceda en su período de 4 años de trabajo. Si no se materializa un accidente, el público observará un nivel alto de inversión, y que no hubo desastre; por más que no esté seguro de la incompetencia, le parecerá más incompetente que un oficial "promedio" (y le parecerá más incompetente que al principio del período). La consecuencia natural será elegir a otro individuo.

Por este motivo, en un modelo con esos parámetros, el único equilibrio será que los oficiales inviertan poco en seguridad, independientemente de si el riesgo es "alto" o "bajo".

En el caso de Grenfell Tower, la probabilidad de accidente era relativamente chica: había miles de edificios con ese revestimiento por todo el mundo, y habían existido pocos accidentes.
Los administradores tenían que elegir entre un gasto alto en seguridad o uno bajo, pero con una probabilidad de accidente que probablemente los haría parecer incompetentes y derrochones (por más que era una probabilidad "alta" de accidente, podía ser como el 2% del ejemplo). Eligieron el revestimiento barato.

En el caso de Katrina, utilizando datos de la OAA calculamos que la probabilidad de un huracán de categoría 5 en esa zona, en un período de 4 años, era de 2,7%. Si el cuerpo de ingenieros del ejército invertía en diques mejores, había una probabilidad de 97,3% de que quedaran como unos incompetentes y derrochones. Eligieron seguir con los diques baratos.

En el documento de trabajo de la Universidad de Montevideo del 2011 (una versión previa a la publicación) discutimos algunas soluciones para este problema. Por ejemplo, alguien nombrado "de por vida" en el cargo querrá llevar a cabo la inversión correcta. Pero si averiguar si la probabilidad de accidente es alta o baja tiene un costo elevado, la persona no tendrá incentivos para recabar esa información, porque errarle no acarreará costos personales. Sin embargo, extender los períodos de los nombramientos puede ser una buena solución si los costos de recabar la información no son muy elevados.

Es un tema interesante, y los incentivos para cada caso deben ser estudiados en forma individual. En este caso, desafortunadamente, ninguna de las partes que podría haber parado la instalación del revestimiento tenía los incentivos adecuados.