“Lo que más comunica de un líder es su propia vida”

Usted era empresario, ¿qué lo hizo dedicarse tanto a la docencia?

En un momento decidí realizar un MBA en el IESE en Barcelona. Como llevaba diez años también en consultoría, le ofrecí a un profesor un material que había elaborado. Era acerca de cómo los ejecutivos juniors podían preparar una presentación dirigida a altos ejecutivos. Me pidieron que lo diera a mi propia promoción. Y luego en otro y en otro curso. Yo pensé que era muy bonito pero que era algo para después. Cuando tuviera más de 55 años y estuviera forrado podía ser profesor. Entonces dije no varias veces a más sesiones de IESE. No lo sentía creíble. Si no tenía pelo gris y no había logrado mucho, ¿Quién era yo para compartir nada?

Había una frase de mi padre que me pesaba: “Los que pueden hacen, los que no pueden enseñan”. La tenía como una espina. Estuve ocho años dando clases y si me preguntaban si era profesor decía que no, que era un emprendedor y además daba clases.

Le costó mucho asumir ese rol

Sí. Un ejercicio que a veces hago en clase es preguntar cual sería la peor palabra que alguien podría utilizar para describirte. Y en mi caso es “hipócrita”. No podría aguantar que alguien me diga eso. La idea de que se piense que lo que digo y lo que hago no están alineados es lo peor que puedo imaginar. Parte de ser profesor es preguntarse quién tengo que ser para sentir que soy capaz de esta responsabilidad.

Pero que a los demás le fuera de utilidad lo que se enseñaba, ¿no le era suficiente?

Hay dos fases en mi vida como profesor. Al principio enseñé como un consultor: llegar con 60 pantallazos de powerpoint y vomitar tanto conocimiento para que el otro piense este sí que sabe. Ese era mi estilo. Lo hacía con asertividad y los alumnos decían muy bien, pero si les preguntabas qué sacas de esto, qué vas a cambiar, se quedaban tipo ah (con la boca abierta sin decir nada). Después de cinco años conocí al ahora decano del IAE Business School (Rodolfo Rivarola) y su visión del papel de un profesor en un aula de liderazgo. No tenemos niños de 14 años, no tenemos gente que está forzada a venir. Todos han elegido estar. Y si eligen estar yo puedo pedir mucho. Lo que controla el profesor en aula es tensión. Lo que tiene que hacer un líder es encontrar la confianza y la validación dentro de sí mismo.

¿Y cómo se relaciona esto con la comunicación?

Comunicar bien es cuatro cosas: tener algo que decir, decirlo bien, con intensidad y conectar con la persona. Pero hay un paso cero: saber quién eres. El liderazgo empieza con uno mismo. No puedes no liderar tu vida y liderar mil vidas. Si tu vida es un lío y te ponen a cargo de mil vidas, entonces todas esas vidas van a ser un lio. El liderazgo empieza aceptando que en la vida si quieres tener algo de valor tienes que pagar un precio. El balance no existe. Alguien dice quiero tiempo de calidad con mi familia, una carrera de mucha trayectoria, quiero un sueldazo, que mis hijos consigan sus sueños, quiero estar en forma, paz mental, vacaciones. Pero cada uno requiere esfuerzo.

Hay que tener prioridades…

Sí, y elegir. Y eso significa elegir que sí y elegir que no. La definición de integridad de Warren Buffet es decir no a la mayoría de las cosas. Si tu no has dicho no cien veces en esta última semana estás repartiendo tu vida entre los proyectos y prioridades de los demás. Al final, lo que más comunica de un líder es su propia vida. Si llega a la oficina hecho polvo, triste, peleando, enfadado, no es un líder. Un líder acepta donde está y mira al futuro.

Diego Battiste

¿Tiene mucho entonces de comunicación no verbal, con algo con lo que no se puede engañar?

El ser humano durante millones de años ha vivido con lo que lo peor que le podía pasar era que alguien le engañe. Somos muy sofisticados en ver las señales de que hay un riesgo en ese sentido. Hemos aprendido que con las palabras es fácil mentir. Cuando hay incoherencia entre las palabras y las acciones no significa que no eres de confiar, pero se encienden las alertas.

Cada ser humano, todos los días, se ve enfrentado a decisiones. Ser buena o mala persona es algo de cada día. Yo llevo una libreta conmigo y cuando me levanto por la mañana escribo cual es el tema de hoy. Pongo una palabra para ponerle una intención al día.

Mil veces al día tenemos oportunidad de hacer algo bien y después pasa algo. Estoy en el ascensor, veo que una persona se acerca. Mi instinto es tocar el botón para que las puertas se mantengan abiertas. Pero entre ese pensamiento y el movimiento mi cerebro empieza con “yo hice un esfuerzo para llegar aquí”, “yo llegué temprano” “el debería haber llegado más temprano” y tu dedo vuelve. Y pasa mil veces al día, a veces tan rápido que no eres consciente que has tenido un instinto de hacer lo bueno, y en el momento arranca todo un sistema de excusas.

¿Entonces tiene que ver más con excusas?

Subí hace poco un video en el que hablo de que el rendimiento es igual al potencial menos el autosabotaje.

En los 16 años que he trabajado como emprendedor liderando equipos y en las aulas, he visto que no es el jefe el obstáculo para que alguien use su potencial y obtenga un resultado. Es su propia capacidad de entender qué es un ser humano. Entender que él no es dios, que es falible. Aunque hayas hecho lo bueno cien veces seguidas, empiezas de nuevo.

En su blog habla de construir el creer en uno mismo. ¿Es esto de lo que está hablando?

Cuando vengo a un aula tengo dos objetivos: que los participantes al final del curso crean que esto es importante, y que crean que son capaces. Trabajo menos en dar herramientas y más en este sentir de que sí que puedo. Mis cursos son muy interactivos porque busco ir de vergüenza al orgullo, del orgullo al apoyo mutuo, y de ahí a darse cuenta que disfruto casi más que mi propio éxito cuando tú tienes éxito, porque has trabajado y yo te ayudé en el camino.

Hay una historia que capta qué es liderazgo, por qué comunicamos y el papel del líder. Se trata de un hombre de 50 años que lleva toda su vida preocupado por cómo serán el infierno y el cielo. Entonces aparece Dios y le dice que le va a mostrar. Se encuentran delante una puerta oxidada y envuelta en llamas, y entran. Hay un rico olor de comida pero el hombre ve que todos están tomándose el estómago y parecen estar muriendo de hambre. Todos llevan una cuchara enorme. En el centro hay una caldera llena de comida. Algunos novatos se acercan con su cuchara, toman comida pero no pueden comerla porque no llegan de tan grandes que son las cucharas. “Este es el infierno”, confima Dios. Aparece entonces una nueva puerta, de color plata, entran y se huele el mismo olor y cada persona lleva una cuchara enorme.

En el centro está un caldero, pero en ese lugar nadie tiene hambre. Es que toman la comida con la cuchara y lo primero que hacen es servir al otro. “Este es el cielo”, dice dios. La diferencia entre el infierno y el cielo es a quien sirves primero. El rol del líder es entrar a una casa, una empresa, una academia y saber cómo crear el contexto para que cada persona por su propia voluntad elija servir al otro primero. Si eres un líder capaz con tus palabras, tus acciones y tus comportamientos, siempre vives en el cielo. Es el líder que marca a quien sirves primero. Pero es difícil. Cuanto más fama, prestigio y dinero recibes sientes que mereces. En el momento que sientes que mereces lo que tienes, empiezas a tomar para ti. Empiezas a pensar en ti más que en la misión de la empresa o el bien de todos. El primer rol del líder es tener una misión que mejore la calidad de vida para todos. Y estar dispuestos a llevarnos hacia allí.

Los ejecutivos que vienen a sus clases ¿están pensando en estas cuestiones o se sorprenden con planteos de este tipo?

En realidad están pensando en mil cosas. A veces tienen miedo porque no se sienten capaces. Cuanto más te sientes incapaz, menos pides ayuda. Los primeros cinco años como profesor mi miedo más fuerte era que mi presentación terminara 8 minutos antes de la clase. ¿Qué hago (en esos ocho minutos)? Pero sentía que no podía preguntarle a otro profesor, porque iban a ver que no era bueno.

¿Es el llamado síndrome del impostor?

Sí. Si en un momento no tienes síndrome del impostor es que estás drogado (risas). Espero que la gente afronte proyectos un poco más grandes que su capacidad actual. Es necesario sentir esto.

¿Cómo superó todo esto?

Con la bancarrota de mi empresa. En junio de 2008 tuve sobre la mesa una oferta de venderla  por US$ 10 millones de euros y no firmé, porque pensaba que valía mucho más. En setiembre con (la crisis) de Lehman Brothers, tuve que cerrar la empresa de jets privados. Tenía en mi mente que valía 10 millones o más y tuve que pasar a aceptar que no tenía dinero ni para pagar el colegio de mi hija. Fue muy difícil.

Pasé 2009 como víctima, enfadado con el mundo, con los clientes, con los ex empleados, con los bancos, preguntándome mil veces al día qué había hecho yo para merecer esto. Al final de 2009 tiré la toalla. Me encerré en mi casa pero al cuarto día tuve un momento de claridad. Me dí cuenta que la pregunta qué me estaba haciendo representaba el pasado. Me prometí no hacerme esa pregunta de nuevo nunca más. Del pasado se puede aprender, pero no se lo puede cambiar. Todas las decisiones que tomé en el pasado fueron las mejores que en ese momento pude tomar. Lo que ha pasado, ha pasado por algo. No encuentras motivación en los errores del pasado.

¿Y qué es lo que sí sirve para cambiar?

Pensar en actuar no cambia nada; la acción de hoy es la que cambia el futuro. Hay una historia de Irlanda que cuenta que había cinco ranas en una rama y tres deciden saltar. ¿Cuántas ranas hay en la rama?

Hay cinco. Decidir saltar no cambia nada, decidir liderar no cambia nada. Solo la acción cambia el futuro.

Si alguien llega tarde a mi clase le digo que no es necesario pedir perdón, pero que hay consecuencias. Mi rol es el de administrador de consecuencias.

El gran problema en el liderazgo puede verse a partir del dicho “una manzana al día, mantiene lejos al médico”.

¿Qué pasa si al lado de esta manzana hay un alfajor? ¿Qué eliges? ¿Manzana o alfajor? Si hoy comes el alfajor en lugar de manzana ¿qué pasa? Nada. Si durante toda la semana eliges el alfajor ¿qué pasa? Nada. ¿Y si lo haces todo el mes? Nadie lo nota. Pero si durante diez años tomas el alfajor en lugar de la manzana, te va a pasar factura. Y las cuestiones de liderazgo –ser agradecido, ser motivador, optimista, recordar a las personas el por qué- si no las haces hoy, nadie te hace ver que no las hiciste. Es un goteo. No hay señales que te recuerden el daño a largo plazo. Si llegas a casa y no le preguntas a tu esposa cómo está, si no miras para ver, si no juegas con tus hijos, si no dices gracias, ni saludas a las personas de la oficina, nadie te lo apunta, pero diez años viviendo así, y no me sorprenderá adónde llegas. Este quizás es el gran dolor del liderazgo: la recompensa de los buenos hábitos no viene hoy.