Economía y Empresas > Entrevista

“Tenemos que lograr que todo Uruguay sea un gran lugar para trabajar”

La country manager de GPTW Uruguay, Fedra Feola, explica los cambios que vive la organización y comparte su visión sobre la necesidad de ser más proactivos  

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18 de septiembre de 2019 a las 05:02

Iba a ser por tres meses y ya van 15 años. Fedra Feola había estudiado química pero, al trabajar con la consultora argentina María Laura Piñeyro, se enamoró del mundo de la consultoría y el ayudar a empresas. En 2004, Piñeyro regresó a su país y no pudo tomar la oportunidad que le ofrecían de representar en Uruguay a Great Place to Work, una firma global de investigación y consultoría en clima organizacional. Recomendó a Feola para ayudar en la apertura de operación. Y en el mes de setiembre de hace 15 años el propietario de la franquicia de la compañía estadounidense para la región, Luis Riva, le propuso un trimestre de trabajo para el puntapié inicial en Uruguay. Para ese diciembre, Feola había logrado captar un proyecto muy importante de medición de clima laboral. En los siguientes meses se obtuvieron otras cuentas relevantes y se abrió una oficina.

En los años posteriores, los rankings anuales de los Mejores Lugares para Trabajar se han convertido en un clásico, y para la ceremonia de este año se contará con la presencia del CEO global de la compañía, Michael Bush.

¿Qué momento está atravesando GPTW?
Estamos en años bisagra. Hace un año atrás nos replanteamos a nivel mundial el tema de nuestra visión, nuestro trabajo y la realidad del mundo laboral. Concluimos que nuestro modelo sigue siendo válido pero que comenzaron a aparecer otras necesidades; no había solo que ayudar a ser un Great Place to Work sino a sostenerlo, y que ese camino no es igual para todos. Tuvimos que abrir nuestra cabeza, fue un desafío organizacional importante, de trabajar con todos y para todos. 

¿Qué cambió?
Comenzamos a nutrirnos de otros elementos. El corazón (de la medición de clima organizacional) es la confianza y estaba apoyada muy fuertemente en los líderes, en la credibilidad, respeto e imparcialidad; pero ahora aparecen otros temas como el orgullo, la emoción, relaciones con los pares. Los estudiábamos pero no estaba en el corazón del modelo y ahora están. Hoy el corazón del modelo no son tres variables sino que son las cinco. Ahora, aparecen preguntas que estudian las condiciones que generan innovación. Se escucha a los CEO decir que quieren una empresa de innovación, ágil al cambio, que los líderes trabajen con muchos equipos. Ahora, ¿qué es lo que los une? ¿Cómo se logra como organización unir a la gente? A través de valores. 

Comenzamos a medir cómo la gente está viendo a sus líderes conectándose. Combinamos algunos indicadores que nos permiten ver la ejecución de la confianza y de los valores.
Empezamos a ser más flexibles y personalizados. A adaptarnos más a las empresas.Ahora se trata de lograr que la gente tenga una buena percepción pero que a su vez que sea homogéneo, a lo largo de la organización. Es más profundo, y desafía a los líderes de otra manera. Por eso hablamos de liderazgo efectivo, que es la otra variable que aparece.

¿Qué es liderazgo efectivo?
El jefe tiene dos funciones importantes: conectar a la gente con la estrategia y hacerlo de forma cercana. ¿Qué tan efectivos son en lo estratégico y en la cercanía? Comenzamos a generar herramientas de data que ayudan a medir qué factores le importan a tu gente a la hora de de vivir una experiencia excelente en la empresa. El gran cambio es que el para todos nos implica a nosotros. Tenemos que lograr que todo Uruguay sea un gran lugar para trabajar. Tenemos que prepararnos para atender las diferentes realidades de las organizaciones. Nuestras empresas nos han enseñado mucho y tomamos ese aprendizaje.

¿Qué inquieta a las empresas uruguayas hoy en día en materia de clima laboral?
Hay temas como de moda o por alguna normativa, pero considero que en Uruguay todavía nos falta ser proactivos en este tema. Todavía seguimos siendo muy reactivos. Por ejemplo, cuando tenemos mucho índice de rotación empezamos a mirar a ver si el clima es un factor. Nos falta no atender esto cuando tenemos un problema, sino porque queremos generar mayor impacto.

¿Hay alguna preocupación recurrente?
Hay dos temas que cuestan en todas las empresas: comunicación y equidad. Se trata de entender cómo la comunicación es un bastión para trabajar la equidad. Cuidar la gestión de la comunicación es el tema que encontrás en el 99,9% de las empresas. A veces te dicen que a los jefes los mandaron a un curso de feedback, y a aprender a dar devoluciones, y les pusieron coaching. Pero tiene que ver con que la comunicación no es solo volcar información sino también asegurarnos que la gente reciba lo que necesitamos que reciba, gestionar la escucha activa. A veces una empresa mejora de un año a otro y reconoce que lo único que se hizo es comunicar más. 

Y también está el tema del favoritismo, del reconocimiento con equidad, el trabajar la justicia. Los temas de equidad tienen alto impacto en las relaciones. La falta de equidad no es la falta de transparencia. No es que se sea deshonesto. Tiene que ver con trabajar la paridad pero no todo igual para todos, sino atender las diferencias. 

 

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