El 11s y las enseñanzas del día después: cómo responder ante una catástrofe y cómo no hacerlo

El 12 de septiembre de 2001, interrumpiendo mis vacaciones en Cape Cod, me levanté al amanecer para tomar un tren de regreso a Manhattan. Durante el preternaturalmente tranquilo viaje hacia la ciudad en llamas, elaboré un largo plan para reestructurar la cobertura editorial.

Como jefe de la oficina del Financial Times (FT) en Nueva York, pensé que las secuelas de los ataques al World Trade Center dominarían el resto de mi permanencia en esa posición. Yo planeaba reestructurar mi equipo para informar sobre la amenaza terrorista y los posibles ataques posteriores; sobre la regeneración urbana; y sobre las consecuencias financieras y sociales de la atrocidad.

Sin embargo, la planificación del "día siguiente" está plagada de peligros. Tras una catástrofe, el juicio de los líderes y la percepción del riesgo están sesgados; las formas de operar antes de la crisis están alteradas; y el conmocionado personal está desvinculado. La "inhibición de trabajo" fue uno de los síntomas señalados por los terapeutas que asesoraron a las organizaciones después del 11 de septiembre. Esto ya representa un problema conforme las compañías buscan una salida de la pandemia.

"A veces la reacción [ante un acontecimiento] es peor o más duradera que el acontecimiento en sí", ha afirmado Timothy Devinney, de la Escuela de Negocios Alliance de la Universidad de Manchester, quien está trabajando en un estudio de los supuestos de riesgo prepandémico de las grandes compañías con su colega Dimitrija Kalanoski. Un obvio ejemplo geopolítico de este efecto acaba de manifestarse en Afganistán conforme EEUU y sus aliados desordenadamente deshicieron la campaña contra los talibanes que había comenzado pocas semanas después del asalto asesino de Al Qaeda en EEUU.

La oficina del FT de Nueva York sí cubrió las áreas que yo había identificado durante los meses y años que siguieron a los atentados del 11 de septiembre, cuyo impacto personal aún perdura para mí y para muchos. Pero mi radical plan del día siguiente de reasignar a los reporteros estaba equivocado. Menos mal que se impidieron otros ataques terroristas contra Nueva York o nunca se materializaron. A tres meses de la catástrofe yo estaba pasando más tiempo explorando la gobernanza corporativa, la reforma regulatoria y las implicaciones del fraude de Enron, en gran parte no anunciado, que escribiendo sobre terrorismo.

Sin embargo, no hacer nada o intentar hacer lo mismo que antes también conlleva peligros. "Las organizaciones olvidan rápidamente las cosas", señaló Jennifer Oetzel, de la Universidad Americana en Washington DC.

Después de una catástrofe, los individuos suelen querer volver a las viejas normas. Los nuevos empleados carecen de memoria institucional. Es a la amnesia colectiva del sector financiero a la que debemos achacarle las crisis sucesivas. Tal como lo descubrí en 2001, los acontecimientos futuros rara vez coinciden con los previstos por los estrategas, incluso si la planificación de escenarios es útil para ayudar a las compañías a abrirse camino a través de la incertidumbre.

Según Devinney, muy pocas compañías incorporaban una pandemia a su planificación de riesgos antes de 2020. Es probable que la mayoría la mencione la próxima vez que prepare su registro de riesgos, porque, como lo escribió el humorista Mark Twain: "Un hombre que lleva a un gato por la cola aprende algo que no puede aprender de ninguna otra manera". Sería una imprudencia por parte de las organizaciones no incorporar estas lecciones para su uso futuro.

Una forma de hacerlo es fomentar una mayor colaboración entre las empresas afectadas. Oetzel y su colega Chang Hoon Oh, actualmente en la Universidad de Kansas, utilizaron la máxima de Twain como epígrafe de un artículo de 2014, el primer estudio empírico a gran escala sobre cómo las empresas desarrollan capacidades y estrategias de respuesta únicas para gestionar el riesgo tras las catástrofes, desde tsunamis hasta atentados terroristas.

En un artículo publicado en la revista Strategic Management Journal, el mismo dúo descubrió que los gerentes que operan en lugares propensos a "catástrofes naturales de gran impacto y de baja frecuencia" tendían a aprender de otros que habían sido afectados. En las áreas donde las catástrofes de bajo impacto eran más frecuentes, los gerentes tendían a actuar por su cuenta. Este segundo grupo corría el riesgo de caer en la autocomplacencia, de juzgar mal la posible gravedad de futuras crisis, y de prepararse inadecuadamente.

Oetzel está de acuerdo en que el día después de una calamidad es demasiado pronto para cambiar de estrategia. Pero no es demasiado pronto para empezar a documentar lo que se aprendió durante la disrupción. Ella es partidaria de que las organizaciones automáticamente participen en discusiones de colaboración en materia de preparación y de recuperación para que los gerentes no puedan cometer los errores que pudieran cometer trabajando por su cuenta. Las compañías con una larga memoria de cómo respondieron ante las catástrofes obtienen una importante ventaja competitiva, ella me dijo.

Estos beneficios parecen aplicarse independientemente del tipo de catástrofe sufrida. Varios gerentes con los que hablé el año pasado acerca de su respuesta ante la pandemia dijeron que habían recurrido a las lecciones de la pasada crisis financiera, o del 11 de septiembre. Los gerentes que recuerden cómo gestionaron la disrupción del coronavirus pueden resultar más capaces de afrontar el impacto directo del cambio climático. Y, al favorecer una preparación flexible en vez de una planificación rígida, también deberían evitar los errores del día siguiente que yo cometí hace 20 años en aquel tren hacia la Zona Cero.