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La transformación digital de las instituciones financieras en Uruguay: cómo optimizar el modelo de negocio y mejorar la experiencia del cliente

La pandemia impactó en las estrategias de digitalización del sector financiero como un catalizador fundamental. Ahora tiene la oportunidad de acelerar la digitalización de sus funciones y servicios para optimizar el modelo de negocio

Gianni Lanzillotti es socio de Consultoría y líder de la práctica de Strategy & Business Design en Deloitte Spanish Latin America.

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30 de abril de 2021 a las 05:03

Al inicio de la pandemia circuló en las redes un meme que preguntaba: ¿Quién disparó la Transformación Digital en las empresas? Luego el gráfico mostraba tres opciones: gerente general, gerente Tecnología o el Covid-19. Esta última opción era resaltada como la respuesta “favorita”.

Con la pandemia los bancos han tenido que activar y acelerar el desarrollo de nuevas formas de operar con los clientes. Muchos implementaron nuevas funcionalidades digitales, a través de la web y aplicaciones mobile, para gestionar productos en forma completamente digital.

Esto también pasa en Uruguay, donde los bancos están buscando reforzar la atención al cliente mediante canales digitales. Hace algunas semanas la Asociación Privada de Bancos del Uruguay pidió a los clientes utilizar los canales digitales y concurrir a las sucursales "solo si es necesario".

El estado de la transformación digital en Uruguay

"Los desafíos que dispararon la transformación digital en el sector financiero están presentes hace tiempo. Los clientes son cada vez más exigentes y digitales, el entorno competitivo es cada vez mayor, con una presencia creciente de fintechs. Además, el avance de tecnologías disruptivas avanza rápidamente; por ejemplo: el uso de analítica predictiva e inteligencia artificial", explicó Gianni Lanzillotti, socio de Deloitte en consultoría y líder de la práctica de Strategy & Business Design para América Latina.

La pandemia aceleró algunas de estas tendencias. Generó mayor propensión por el uso de canales digitales a los clientes que no son “nativos digitales”. Encuestas recientes en algunos países de Europa, muestran que personas mayores a 60 años aumentaron el uso de aplicaciones digitales durante la pandemia. Más del 60% de ese segmento de edad tiene aplicaciones de banca en su celular.

“El camino hacia la transformación digital para los bancos e instituciones financieras tradicionales es largo: no es lo mismo usar tecnologías digitales que “ser” digitales”, dijo Lanzillotti.

En el inicio del camino, las empresas utilizan algún tipo de tecnología para automatizar sus procesos, por ejemplo, Robotic Process Automation (RPA). Esto puede mejorar la productividad y eficiencia en algunos procesos, pero no necesariamente supone un cambio en las formas de trabajo, en la experiencia del cliente o en el modelo de negocios.

¿A qué se refiere con transformación digital?
En Deloitte, al hablar de “ser” digitales se hace referencia a cambios profundos en los modelos de negocio y operación a través de tecnología digital. Muchos bancos e instituciones financieras a nivel local -incluso a nivel mundial- aún están transitando los primeros pasos en la transformación digital.

El gran desafío es no quedar “parados” en los primeros pasos de “usar” tecnología digital sino evolucionar hacia el siguiente nivel para “ser” digital.

En el 2020 Deloitte realizó un estudio sobre el nivel de madurez digital en la banca minorista en todo el mundo, incluyendo bancos de Uruguay y de la región. Se evaluó la madurez a través de funcionalidades digitales y de la experiencia del usuario, a lo largo de todo el customer journey. Desde la búsqueda de información, pasando por la apertura de cuentas, gestión de productos y servicios, atención al cliente, hasta la finalización de la relación del cliente con el banco.

El estudio confirma que las instituciones en Uruguay han avanzado en el desarrollo de sus capacidades digitales, pero aún están en las primeras fases de la transformación digital. En síntesis, los bancos en Uruguay y la región tienen una gran oportunidad para acelerar su transformación.

Lecciones de los líderes digitales a nivel mundial

Los bancos líderes a nivel digital invirtieron mucho en el desarrollo de procesos de venta a través de canales digitales y ampliaron su ventaja en la gestión digital de productos clave. Por ejemplo, cuentas corrientes, tarjetas de créditos y préstamos personales.

“Tal vez, el principal aprendizaje es que los bancos que consideramos “campeones digitales”, tienden a ser más rápidos que otros para adoptar nuevas tecnologías e innovaciones. Por ejemplo, el uso de chatbots que permiten transaccionalidad”, explicó Lanzillotti.

Los líderes digitales apuestan cada vez más al desarrollo de ecosistemas con empresas del sector financiero y no financiero. Un ejemplo de esto es la integración con fintechs, para el desarrollo de funcionalidades en temas de pagos y autorizaciones.

Seguramente muchos se preguntarán: ¿esa inversión es rentable? ¿tener más funcionalidades digitales impacta en mi negocio? Los líderes digitales superan a sus competidores, no solo en número de funcionalidades digitales, pero también en ratios clave de desempeño: en promedio, tienen cuatro puntos porcentuales de ventaja en el ratio de costos/ingresos, lo que parece un impacto muy significativo, concluyó Lanzillotti.

¿Qué hay que tener en cuenta para llevar a cabo una transformación digital?
Lo primero es definir un conjunto de áreas y categorías digitales que contribuyan en forma clara al logro de los objetivos estratégicos del negocio y respondan a las necesidades del cliente.

Solo hace sentido priorizar estas. Se hace necesario remarcar esto porque es bastante habitual que los programas de transformación digital sean un conjunto de proyectos tecnológicos que no están claramente vinculados a la estrategia del negocio o no fueron desarrollados con una perspectiva “verdaderamente” centrada en el cliente.

La pandemia ha impactado bastante en las motivaciones y comportamientos de muchos clientes. “Por eso, el diseño centrado en el cliente es una buena oportunidad de pensar cómo resolver las necesidades y “puntos de dolor” a lo largo de un customer journey digital.

"Un camino saludable es comenzar por el desarrollo de una o dos iniciativas de alto impacto para los clientes y riesgo gestionable para la empresa”. Y hacerlo con un equipo empoderado, para buscar acelerar el time to market, pero también para aprender, iterar y mejorar continuamente los servicios digitales desarrollados”, concluyó el socio de Consultoría de Deloitte.

Los Campeones Digitales son quienes consiguen un mayor grado de satisfacción de sus clientes. El 65% se ubicaron en el 10% superior para los escenarios de experiencia de usuario analizados.

Lecciones de los “campeones digitales”:

Definir las prioridades de inversión digital, desde una perspectiva estratégica

Responder a las necesidades del cliente: atacar los “puntos de dolor” del customer journey.

Definir un conjunto de áreas que respondan a los objetivos estratégicos del negocio

Un plan de acción coherente e integrado que permita avanzar hacia la transformación digital. Sin caer en acciones aisladas.

Para más información: Deloitte.com/uy

 

Gianni Lanzillotti es socio de Consultoría y líder de la práctica de Strategy & Business Design en Deloitte Spanish Latin America.
Es contador público egresado de la Universidad de la República y tiene una Maestría en Administración de Empresas (MBA) de la Kenan-Flagler Business School - University of North Carolina at Chapel Hill (2004).
Cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría en la región trabajando en el diseño, desarrollo e implementación de transformaciones estratégicas y digitales, buscando lograr impactos sustentables para las empresas.
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