Antes de la emergencia sanitaria solo el 5% trabajaba en forma remota
Este año se nos dio vuelta el mundo, o así lo parece. Y el trabajo, que se entre cruza todo el tiempo con nuestra vida privada, se mezcló aún más para bien y para mal. Si este año la RAE elige la palabra del año tal vez sea Covid-19 pero perfectamente podría ser teletrabajo.
Antes de que el gobierno decretara la emergencia sanitaria, solo el 5% de los trabajadores hacía su tarea de forma remota, según los datos que presentó el PIT-CNT en el Parlamento. La cifra trepó al 20% con la suspensión de las actividades que provocó la pandemia.
Pero el teletrabajo no es invento de la pandemia y mucho menos el trabajo a distancia, que tiene una historia tan larga como la humanidad y que durante la Revolución Industrial se hizo bastante corriente en la forma de obreros que producían en mini talleres en sus hogares. Con la evolución de las tecnologías de la información y comunicación muchos empleadores comenzaron a aceptar el teletrabajo, pero con horario fijo en buena parte de los casos. La cuarta revolución industrial suma a la variable del lugar la del cuándo y en esta última la flexibilidad es clave. Ahí empieza el debate.
De todo esto se discute hace tiempo y en Uruguay hubo intentos de legislaciones desde 2009, que no prosperaron, mientras que en buena parte de la región ya hay leyes y en Europa hay un marco legal desde 2002. Hace pocos días el Senado le dio media sanción a un proyecto de ley que presentó la senadora Carmen Sanguinetti del Partido Colorado. En la discusión previa en comisión, por la que pasaron todas las partes incluyendo a las cámaras empresariales y el Pit-Cnt, surgieron nuevamente los temas más polémicos: horarios, flexibilidad, productividad, derecho a la desconexión, gastos y equipamiento, garantías.
En el artículo 1 de esta ley se define como teletrabajo a la “prestación de trabajo total o parcial utilizando preponderantemente las tecnologías de la información y de la comunicación fuera del ámbito físico proporcionado por el empleador, ya sea en forma interactiva o no (online/offline)”. El artículo como la ley es generalista y así debe ser. Si bien se definen algunos detalles como la cantidad de horas semanales, casi todo depende del acuerdo voluntario entre empleado y empleador. De hecho el proyecto establece que este tipo de modalidad es de carácter voluntario para el trabajador
Por la vía de los hechos antes que la de la ley, lo que ha cambiado es mucho más que el dónde y el cuándo. El teletrabajo ha generado infinidad de nuevas formas de relacionamiento laboral, algunas de las cuales -como ya estamos experimentando en esta época de perillas que se mueven al ritmo de un virus- son híbridas y combinan formatos presenciales con otros virtuales.
Si se aprueba este proyecto el trabajador quedará excluido del régimen del derecho de la limitación de la jornada diaria, porque podrá “distribuir libremente su jornada en los horarios que mejor se adapten a sus necesidades, la que no podrá superar el límite máximo de 44 y 48 horas semanales según corresponda al tipo de actividad y sin perjuicio del derecho a descanso y a la desconexión”. En los casos en que así se acuerde podría haber un horario específico determinado entre las partes.
En el fondo del asunto no solo cambian las reglas de las relaciones laborales, sino la forma, de una manera que podíamos vislumbrar desde hace tiempo -y que muchos uruguayos ya aplicaban, sobre todo aquellos que trabajan para el exterior- pero que ahora se hace mucho más real en la infinidad de situaciones que se generan. Cambia el trabajo, cambian los horarios y su administración, cambia la forma de negociar entre empleador y empleado y con los sindicatos, cambian los organigramas y, sobre todo, debe cambiar el liderazgo.
Buena parte del sistema laboral uruguayo está pobremente preparado para enfrentar este desafío, lo que incluye también a los sindicatos. En estas nuevas relaciones laborales la productividad puede ser un concepto tan difícil de medir como la eficiencia. ¿Cuántas palabras escribiste en determinado período? ¿Cuántos informes generaste durante la semana? ¿Cuántos mails y Whatsapp respondiste durante un día telelaboral? Estas medidas dejan de tener relevancia, pero son parte del trabajo.
Por eso el desafío es encontrar formas de medir la eficiencia y la excelencia del trabajo, para lo cual es necesario en primer lugar un liderazgo sólido y una conciencia clara de lo que puede y cómo puede hacerlo una persona que trabaja desde su casa y cuya labor forma parte, en la mayoría de los casos, de un esfuerzo de equipo cuyos resultados también se miden por la suma de esos desempeños.
En el medio se cruzan muchas variables que pueden parecer menores, pero que inciden y que se convierten en tomas y dacas que tanto empleados como empleadores debemos aprender a poner sobre la mesa. ¿Uso mi equipamiento y pago mi electricidad, pero a cambio tengo una tarde libre? ¿O tengo ciertas horas al mes que puedo usar sin rendir cuentas? ¿Si me proporcionan celular y notebook, pagan mi internet y parte de mis gastos en energía, eso forma parte de mis beneficios? Contar o no calefacción o aire acondicionado en el lugar de trabajo no es una nimiedad y está claro que tiene su costo cuando estás todo el día en casa, a diferencia de lo que se ahorra un trabajador si eso lo paga la empresa en la oficina.
En el proyecto de ley que ahora considera el Parlamento se incluye un artículo que establece que las partes deberán acordar la forma de provisión de las tecnologías necesarias. Esto también es materia de negociación. Incluso si el trabajador tiene computadora y celular propios, quienes estudian estos temas aseguran que tener un celular exclusivo para el trabajo, por ejemplo, reduce considerablemente el estrés que genera estar conectado todo el día.
Estos meses han cambiado radicalmente al mundo del trabajo, hasta el punto de que hay empresas -sobre todo las tecnológicas como Google y Twitter, por mencionar solo algunas.- que no solamente les pidieron a sus empleados que se quedaran en sus casas, sino que ya anunciaron que en el futuro los incentivarán a que sigan así. Son las mismas empresas que habían creado campuses gigantes con gimnasios, cocinas y comedores para que sus empleados vivieran casi todo el día allí. Tal vez estos “parques de atracciones” se conviertan en los lugares de encuentro físico cuando se termina el trabajo virtual.
El primer paso para iniciar un camino productivo en la dirección de nuevas formas de trabajo que ni siquiera deberían reducirse al término teletrabajo, es ese liderazgo claro que dé la opción de trabajar a distancia o no, permanentemente o en determinados días o cuando el empleado y el empleador lo necesiten. Esto puede sonar muy laissez faire pero es una realidad que ya no se puede eludir.
Los trabajadores hemos aprendido que muchas tareas las podemos hacer mejor en casa, concentrados y enfocados (en caso de que la familia y el entorno lo permitan) y otras mejor en la oficina, rodeados de colegas con los que intercambiar puntos de vista y evacuar dudas o simplemente incentivar la creatividad. El plano social no es menor, si consideramos que buena parte de nuestras horas se dedican a trabajar.
Los empleadores, por su parte, comienzan a darse cuenta de que la productividad y la eficiencia van más de la mano del compromiso del trabajador (y de los incentivos que alimentan ese compromiso, no solamente monetarios) que de las horas. En algunas industrias y ramas de trabajo ya se ha implementado desde hace tiempo esquemas en los cuales la eficiencia se mide por proyectos completados y no por horas trabajadas, lo que en muchos casos involucra a grupos de empleados y no solo a desempeños individuales. La administración del tiempo en manos del trabajador es también un desafío, uno para el cual debe ser entrenado.
Con la experiencia de 200 millones de chinos teletrabajando como consecuencia de la pandemia, la consultora McKinsey llegó a una serie de conclusiones:
-Se debe generar una estructura que incentive la claridad y la toma de decisiones. Lo que funcionaba cara a cara tal vez no funcione remotamente. Los equipos más pequeños con una línea de reporte clara llegan a mejores resultados.
-Liderazgo que ofrezca una visión clara y una mirada realista, focalizada en resultados y en el empoderamiento tanto del individuo como del equipo.
-Una cultura solidaria que considere la realidad con la que los empleados deben lidiar en sus casas (hijos, tareas).
-Encontrar nuevas rutinas, flujos de trabajo y ritmos que suelen ser diferentes a los de las oficinas.
-Comunicación y más comunicación, a través de diferentes canales y tecnologías. Esto es crítico para la productividad.
También la justicia laboral deberá adaptarse, para entender nuevas situaciones que por ahora ni siquiera podemos imaginar. Los sindicatos deberán aprender a negociar estas nuevas situaciones para defender a sus agremiados. No sirve solamente con oponerse.
Trabajar a distancia o en un formato híbrido será el futuro, pero no todo son rosas. El trabajo remoto puede conducir a la ineficiencia, perjudicar las relaciones laborales, desmotivar a los empleados y complicar sus garantías. Todo esto también pasa con el trabajo presencial. De nuevo, solo un plan cuidadoso, un liderazgo humano y una relación flexible basada en la confianza, serán las claves para construir relaciones duraderas y productivas para todas las parte.