Una guía práctica para los líderes del trabajo remoto

Sin embargo, los líderes que ‘tomaron el curso intensivo’ a principios de este año deberían encontrarse en una mejor posición para ayudar al personal y prepararlo para la realidad después de la pandemia en la que todos pasarán más tiempo trabajando fuera de la oficina.

En primer lugar, ellos deben liderar con claridad. La Sra. Flynn le dijo a un panel en línea que presidí durante el reciente Foro Global Peter Drucker, que los líderes deben ser claros e intencionales en la forma en que se comunican con sus equipos distantes.

En segundo lugar, los líderes deben fomentar la conexión. Los equipos descubrieron a través de su propia dolorosa experiencia durante el primer confinamiento que los malos líderes sustituyen el ausente contacto cara a cara con comunicación de arriba hacia abajo y con reuniones virtuales interminables.

Otro panelista del Foro Drucker, Ashok Krish, el director global de lugar de trabajo digital en Tata Consultancy Services (TCS), indicó que los líderes jóvenes habían experimentado dificultades cuando ya no disfrutaban de la “conciencia ambiental” de la vida en la oficina: el instinto de que alguien en su línea de visión necesita ayuda . Al principio del confinamiento, él descubrió que algunos estaban sobrecompensando mediante la programación de 32 horas de videoconferencias a la semana.

TCS utiliza formatos para diferentes tipos de reuniones a fin de limitar el tiempo que se pasa en línea y garantizar que las actualizaciones de rutina — sobre el estado del proyecto, por ejemplo — no abrumen la discusión productiva. TCS también ha descubierto que a los equipos cuyos supervisores “conversaban uno a uno con la mayor cantidad posible de sus subordinados directos les fue mejor que a los equipos que dependieron de reuniones de grupos grandes”.

Guy Ben-Ishai, el jefe de investigación de políticas económicas de Google, agregó que el liderazgo remoto diligente toma tiempo. Él debería saberlo: comenzó su nuevo cargo la semana antes de que empezara la pandemia, trabajando desde su casa en Hawái. Para forjar las conexiones adecuadas, él realizó frecuentes contactos en línea con los nuevos miembros de su equipo.

Tales enlaces virtuales ayudan a los equipos a aplicar la tercera lección principal del confinamiento: colaboración. Una delegada de Drucker dijo que su compañía había realizado diversos “miniproyectos” para reunir a personas de diferentes equipos dispersos. Es posible que los líderes necesiten fomentar iniciativas como ésta, pero los veteranos del trabajo remoto han señalado que es vital otorgarle autonomía al personal. “El trabajo que hacemos en la actualidad requiere que la gente se comporte como adultos; requiere que los tratemos como adultos”, apuntó Tammy Erickson, quien ha realizado una extensa investigación acerca del trabajo en equipo y del involucramiento de los empleados. “Si tienes personas que son demasiado tontas para darse cuenta de que pueden hacer un mejor trabajo colaborando con otros, entonces tienes personas que son demasiado tontas y tienes que educarlas o deshacerte de ellas”, agregó ella.

Lejos de inhibir la formación de culturas laborales más colaborativas, las herramientas virtuales pudieran ayudarlas a desarrollarse más rápidamente. Sin embargo, para que eso suceda, las compañías deben poder restaurar la verdadera flexibilidad de su fuerza laboral.

Esa opción estaba disponible mucho antes de que ocurriera la pandemia. En 2015, Nancy Dixon escribió sabiamente en su blog para el Foro Drucker sobre lo que ella llamó “el principio de oscilación” del trabajo remoto (“aislar para concentrarse; reunirse para colaborar”).

Las limitaciones actuales a la libre circulación evitarán que las compañías pongan en práctica inmediatamente estos conocimientos acerca del trabajo híbrido. Sin embargo, tan pronto como se levante el confinamiento, las compañías deberían buscar responder a la pregunta planteada por la Sra. Erickson: ¿qué entorno de trabajo — remoto, colectivo, híbrido — es mejor para este particular tipo de trabajo?

Mientras tanto, los líderes deben aplicar una cuarta lección enseñada por la primera ola de Covid-19: la necesidad de tener compasión.

Según la Sra. Flynn, debes estar pendiente del “panorama emocional” de tu equipo; estar listo para intervenir si es necesario; ayudar al personal a administrar su energía, colectiva e individualmente; y administrar la tuya propia.

Los conocimientos obtenidos del confinamiento 1 no son complicados. Puede que ni siquiera sean particularmente sorprendentes. Los líderes ya deberían haberlos estado aplicando. Sin embargo, por alguna razón, muchos siguen liderando de manera inapropiada remotamente. Ésta es una segunda oportunidad para hacerlo bien.