Uruguay es un país muy abierto: según datos del censo de 2023, desde 2011 llegaron al país 60 mil personas y se fueron otras 100 mil. En la vida laboral, esto implica que muchas organizaciones uruguayas van a tener empleados extranjeros, al mismo tiempo que una gran cantidad de uruguayos están experimentando el desafío de insertarse en organizaciones de otras culturas. En el caso de quienes asumen posiciones de liderazgo, la dificultad es mucho mayor, porque tienen que descubrir cómo conducir a sus equipos al mismo tiempo que aprenden y se adaptan al esquema de normas y valores de la cultura que los recibe. Por eso conviene repasar lo que nos dice la investigación en management y recursos humanos acerca de esta situación tan desafiante para las personas y las organizaciones.
La mayoría de los investigadores indican que un líder que viene de otra cultura debe destacarse por su adaptabilidad. El estilo de manejo, los métodos de comunicación y de decisión tienen que alinearse con la idiosincrasia local. Geert Hofstede señaló que el líder tiene que prestar una especial atención a cómo se manejan las diferencias de poder y el manejo de la incertidumbre en la cultura que lo recibe. También resaltó la importancia de diferenciar si el equipo valora más los logros colectivos o la competencia individual.
Kaifeng Jiang también resalta que los líderes extranjeros necesitan flexibilidad. Dado que no existe un estilo de liderazgo que funcione en todos los contextos, conviene alternar entre un liderazgo transformacional, que se enfoca en la inspiración y la innovación, y un liderazgo transaccional, que prioriza la estructura y las recompensas. La adaptabilidad, nuevamente, tiene que considerar las características culturales locales. Por ejemplo, en culturas colectivistas, el énfasis en el trabajo en equipo y la armonía suele ser más valorado que el logro individual.
En una aproximación distinta, Anne Tsui y sus colaboradores indican que uno de los primeros desafíos del líder extranjero es construir confianza con su equipo. La transparencia en la comunicación, el respeto a las normas locales, la demostración de conocimiento y capacidad de liderazgo resultan fundamentales para esta tarea. Al ser vistos como outsiders, los líderes extranjeros pueden ser tratados con escepticismo (“Este no entiende nuestra cultura”; “Nosotros somos distintos”): por eso, es importante el trabajo de integración con líderes locales de su misma o diferente jerarquía.
Por supuesto que no todos los líderes pueden ajustarse de igual manera a estas recomendaciones. Por eso quienes estén por apostar por un líder extranjero deben hacerse primero la pregunta, ¿tendrá la capacidad de acomodarse a la cultura local?
Para responder es útil el concepto de inteligencia cultural, definida como la habilidad para funcionar de manera efectiva en diversos contextos culturales, comprendiendo y adaptando las diferentes normas, valores y comportamientos. La inteligencia cultural incluye cuatro dimensiones: conocimiento -comprender la forma en la que la cultura afecta la forma de pensar-; motivación -interés por interactuar con personas de otra cultura-; comportamiento -capacidad de adaptar las conductas a la nueva cultura-; y conciencia -comprensión de los propios sesgos culturales-.
Estas capacidades y preguntas no solo son clave para evaluar el potencial de liderazgo de alguien que viene de otra cultura, sino que también sirven como guía para quienes lideran equipos diversos. En un mundo cada vez más globalizado, la inteligencia cultural no es solo una ventaja, sino una necesidad fundamental: permite al líder comprender y adaptarse, fomentando un entorno de confianza y colaboración. En última instancia, un liderazgo efectivo en contextos multiculturales no sólo se basa en adaptarse, sino en inspirar y potenciar el crecimiento de cada integrante del equipo, construyendo un espacio donde las diferencias culturales se conviertan en una fuente de aprendizaje y fortaleza compartida.
