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“Ante tanta incertidumbre, hay que tener la inteligencia del agua”
Desde hace más de de 25 años, el argentino Marcelo Krynski es coach organizacional y director de Crear Contextos. Se inició en la disciplina tras interesarse por cómo ciertos coach deportivos lograban un diferencial al obtener lo mejor de sus equipos más allá de las individualidades. En sus 20 años de trayectoria se encontró con lo que denomina “anomalías en las implementaciones” de los procesos de coaching. “ Un modelo que yo creía que estaba para tender puentes, generaba más distancias”, señaló Krynski, quien entonces se dedicó a diseñar una nueva forma de hacer coaching basado en los vínculos más allá de lo individual.
“Me llevó cuatro años darme cuenta que el modelo que había aprendido se había trazado en el siglo XX, pero que los fenómenos que tenemos por delante tenían que ver con una complejidad nueva, en la cual la vivencia tenía en común el no hacer pie”, reconoció.
En los últimos tiempos ha estado más en contacto con Uruguay, de la mano de la también coach uruguaya Carmen Martins. Primero fue el año pasado con la presentación del primer libro de su trilogía GPS para Coaches y Coacheados del Siglo XXI – Una conexión con lo vital, y hace pocos días con la realización de un seminario denominado Navegar la incertidumbre en el Centro de Capacitación Jacksonville. En agosto regresará a ese lugar para brindar la master class Manejo de crisis e incertidumbre.
¿Por qué una nueva forma de hacer coaching?
El mundo se inunda con el fenómeno de la transformación digital, con las migraciones, con el cambio climático, con una complejidad que nos impacta emocionalmente y hay que tener la inteligencia del agua. Hay que comprender hacia dónde va (como en un río), no quedarse en los obstáculos y entender los bordes; pasar por dónde distingo y no pelearme con esos obstáculos, ver la oportunidad, ver qué regalo me trae eso.
¿Por qué se da que gran cantidad de coaches no ejerzan?
La explicación que le encontré tiene que ver con un malentendido del mundo en el que el coaching fue trazado. Por eso planteo una reformulación de los principios. Creo que la mirada del coaching solo en el rendimiento personal requiere hacer un paso a una mirada en el vínculo, a lo que puede surgir del encuentro y no de tener razón o ganar o defenderme. Esto tiene que ver con la inclusión de los Millennials y Centennials, y con que -aunque cambiemos de tema- sigamos en el contexto emocional de la imposición.
Para mí lo posible surge al innovar nuestros campos emocionales. Hablamos con palabras del nuevo paradigma pero ubicados en la emocionalidad del paradigma anterior, de la exigencia, de buscar el culpable, del enojarnos cuando las cosas no ocurren como esperamos. Requerimos dar con emocionalidades del siglo XXI que tienen que ver con la adultez, con la maduración, con mirar con una perspectiva. Tendremos ansiedad y confusión, pero también nos encontraremos con el coraje.
¿Qué tipo de innovaciones propone?
Te cuento una de ellas. La llamamos el talento emergente del vínculo. Es darnos cuenta que con algunas personas fluimos y nos encontramos como jugando de memoria. Como que fuera un baile, y hubieramos bailado toda la vida. Y con otros bailamos y nos pisamos los pies, una y otra vez. Hay que reconocer que algunas personas tal vez no se caen bien, pero que están en ciertas posiciones que si establecen acuerdos, algunas cosas ya no van a pasar.
Es que no solo su gente los padece desde lo humano sino que la organización se encuentra con techos de productividad, demora y malestares. Y estas personas no saben cómo hablarlo y entonces surge la figura del coach al uso nostro. No es alguien que le tiene que venir a decir las recomendaciones del modelo ontológico, sistémico o connotivista, sino que puede escucharlos para ver qué futuro tienen por crear juntos que resultaría más inspirador que las certezas de cada uno.
¿Cómo pueden encarar las empresas un escenario tan disruptivo y cambiante como el actual?
Un capítulo de mi nuevo libro se llama Hacia una nueva Economía. Allí planteo una línea que pueden sumar. Hace a la diferencia entre crecimiento y desarrollo, a la noción de escala. Por mucho tiempo tomamos que crecer es bueno. En la incertidumbre requerimos pensar y movernos por escalones. Más allá de poder visionar a varios años, hay que poder comprender que llega un momento que crecer resulta contraproducente. Necesitamos entonces pasar a una instancia de desarrollo, que es cómo con lo mismo hacemos mejor.
¿Cuál es mi escala a partir de la cual me doy cuenta que hacer una sucursal más o ir a otro país va a resultar contraproducente?
Conducir a los Millennials no es lo mismo que conducir a la generación X. Voy a tener que dedicar tiempo por ejemplo a reconocerlos, involucrarlos, a chequear si se siente que tiene sentido para ellos lo que estamos haciendo, y para poner límites. Nos encontramos con empresarios y jefes muy enojados con estos chicos que les dicen que les pintó irse de viaje seis meses sin goce de sueldo. Y tal vez eso requiere algunos acuerdos y hasta por escrito.
Los coaches acompañamos para la preparación de algunas de esas conversaciones desafiantes.
