Contar acerca de la evolución personal, de lo vivido como emprendedores, de los aprendizajes con un enfoque distinto a lo que siempre se cuenta. Eso fue lo que pidió el presidente de Endeavor Uruguay, Eduardo Mangarelli, al fundador de PedidosYa, Ariel Burschtin, y al de dLocal, Sergio Fogel, al iniciar la charla que fue el plato fuerte de la presentación de año de la organización de apoyo a emprendedores.
Estas empresas son lo que se denominan unicornios —con una valuación superior a los US$ 1.000 millones— y sus historias de crecimiento vertiginoso son conocidas a nivel empresarial en el medio local.
Mangarelli les propuso varias temáticas y los empresarios aportaron desde las vivencias. A continuación, un resumen de las respuestas.
Cómo fue la evolución del rol dentro de la compañía
Burschtin: “Nos tocó vivirlo de muy joven. Tenía 21 años. El arranque fue una vorágine; cada dos o tres años sentíamos que éramos otras personas. La compañía nos empujaba de pasar de tres personas a levantar fondos de venture capital e inversores ángeles. Los tres años que fueron del 2010 al 2013 representaron como quince años. Si pasábamos de cuatro órdenes a cinco, ya estábamos contentos por un pedido más. Llegamos a tener 70 personas a cargo, y se acerca Delivery Hero. Pensábamos que éramos bastante grandes, pero uno nunca entiende todo lo que puede seguir creciendo.
Tuve que pasar a ser CEO. Cada semana pasaban tantas cosas que si no empezaba a delegar y confiar en las personas nos íbamos a enterrar. (Llegaron) sumas impensables de inversión, el negocio empezaba a responder. En 2017 pasamos a ser parte del holding y pasamos a ser organización matricial. Antes éramos nosotros en cada mercado liderando directo a los gerentes comerciales, hasta que pasamos a tener country manager en cada mercado”.
Fogel: “Va cambiando mucho. Cuando recién empezás hacés todo. No hay persona en la empresa hoy con un trabajo que yo no haya hecho. Los que están hoy lo hacen mucho mejor; si no, no tendrían lugar en la empresa. Va cambiando la empresa y la función; tenés que ir delegando cada vez más. Andrés (Bzurovski) y yo optamos relativamente temprano por ceder el bastón de mando a gente muy joven. Han hecho un trabajo buenísimo. Eso nos permitió tomar un rol de directorio. Al principio, com un seguimiento bastante de cerca: primero llamadas semanales, después mensuales y ahora reuniones de directorio que son trimestrales.
Es una evolución que permite tomar más distancia y perspectiva de las decisiones”.
Cómo se describen a sí mismos como líderes
Burschtin: “Me fui formando y haciendo dentro de la organización. Siempre fui supertransparente con la gente que trabajaba en mi equipo. (...) Se da un punto de inflexión cuando no podés contratar a las personas que pueden escalar el negocio a otros niveles. Se vuelve más complicado cuando tenés que transformar a la persona a otro rol o desvincularla.
Con las personas que desvinculamos quedamos en general en muy buenos términos por el proceso y por ir con transparencia. Soy bastante duro y exigente con los resultados, pero a su vez me compenetro y estoy con la persona en los momentos difíciles. La vara y los objetivos nuestros estaban en las estrellas y eso contagiaba mucho a los que venían de grandes organizaciones. Generaba una relación laboral de amigos. (Me importaba) que hubiera talento en los equipos para que ellos también tengan sus libertades.
Cuidaba que pudieran tener su vida familiar o lo que quisieran hacer fuera del trabajo. Los días que había que estar 10 o 12 horas en la oficina habia que estar, pero al otro día les decía que se fueran a desestresar. Respirar esa ambición fue lo que fue funcionando”.
Fogel: “Con Andrés nos complementamos muy bien. Tenemos perfiles muy diferentes. Andrés Cerisola siempre dice que nunca vio una pareja de emprendedores con perfiles tan diferentes desde el punto de vista de las personalidades.
Mi estilo de liderazgo muy laisser faire. Andrés es más de controlar. Hemos hecho una muy buena dupla. Una cosa muy importante es tomar decisiones rápido. Y Andrés es muy tajante al respecto. Yo soy más de meditar las decisiones. Creo que no es necesariamente bueno. Entre los dos hemos hecho un buen complemento, en el respeto de la gente a la visión estratégica. Es superimportante que la gente confíe en vos y te siga. Nos termina pasando que le tenés que decir a la gente, como dice Ariel, ‘suficiente por hoy, aflojá un poco, te va a dar algo’. Es un reflejo de cuánto la gente cree en el proyecto. Todo termina siendo una cuestión de predicar con el ejemplo”.
Cómo tomar decisiones junto a los socios
Fogel: “Nunca tuvimos algo que tuviéramos que someter a voto. Las decisiones siempre se tomaron por consenso, lo cual no significa que opinemos lo mismo. Pero al final se acompaña la decisión. Es importante la confianza. Te embarcás en un camino que es de muchos años y las cosas cambian. Cuando empezás a recibir inversión externa debés tener un socio con el que te sientas muy cómodo.
No son muchas las veces en las que podés elegir cuando levantás capital. Tuvimos suerte con los socios que tuvimos. Si hay una reunión de directorio y no podés ir, tenés que tener la confianza ciega de que las decisiones que se tomen van a ser las adecuadas”.
Burschtin: “Fue un proceso de ir aprendiendo cómo tomar decisiones entre los tres fundadores. Para que funcionen las cosas hay que tener un nivel de madurez de equipo, de confianza, de argumentación y respeto para poder llegar a acuerdos, para que si uno está fuertemente inclinado hacia algo los demás confíen.
Tuvimos nuestras discusiones y hubo momentos de mayor o menor tensión, hasta que nos conocimos mucho mejor después de varios años”.
Cómo se vive el momento de recibir inversión o de vender
Burschtin: “En rondas de inversión implicaba que había una dilución y pasábamos a tener un porcentaje más pequeño de la empresa. Hay que ir con los tapones de punta a matar, porque defender lo de uno es muy imporante para la motivación, para muchas cosas que no se ven, por un tema de fuerza interna y lo que se viene por delante. Pero es la frase típica de que pasás a tener menor porcentaje de una torta mayor.
En cuanto a la venta, siempre fuimos conscientes de que queríamos crear una compañía que fuera más allá de nosotros como individuos. En el momento, la venta te mueve muchas cosas. te genera muchas emociones de todo lo que uno construyó como un hijo, lo creaste, lo hiciste crecer. Sicológicamente lo vemos como que no fue el final, como que sigue. Siempre todo está en pañales y es el comienzo. Salimos de nuestros roles ya los tres. y esto sigue y lo vemos de cerca como accionistas. Seguramente en cinco años no podramos creer el tamaño que tiene Pedidosya en América Latina”.
Fogel: “Nuestro caso es bastante atípico. Nunca necesitamos la inversión. Siempre que incorporamos un socio buscamos al inversor y no a la inversión. Cedimos porcentajes relativamente chicos, nos ha funcionado. Seguimos creyendo en el proyecto y que tiene para crecer”.
Qué miran en los emprendimientos para involucrarse, invertir o participar en el directorio
Fogel: “La pasión por el producto, por lo que vendas, es absolutamente fundamental. La semana pasada conocí a alguien que no me atrevo a llamar emprendedor, pero el nivel de pasión que tiene por lo que está haciendo te lleva a decir ‘el resto de las cosas se las agrego’”.
Burschtin: “Cada uno tiene su termómetro. Trato de ser más frío y ver realmente si hay oportunidad de poder crear una compañía global o en América Latina. Veo en otros continentes si hay casos similares que hayan logrado un cierto éxito.
Trato de ser extremista y ver que haya levantado funding grande. Si es algo innovador que no está en ningún lado, es espectacular pero si hay algo parecido y ya levantó veo mucho eso.
También que la persona realmente se quiera comer la cancha. Trato de medir el nivel de ambición y por qué lo quiere construir. Se tiene que haber flechado con una idea que lo apasione”. l
