Cuidado con las disparatadas prácticas implementadas bajo presión

Pero los líderes también están destinados a desencadenar una serie de errores, de tropiezos y de juicios erróneos. Muchas de estas equivocaciones no serán evidentes hasta más tarde. La mayoría de estos errores se podrán corregir o revertir fácilmente. Pero algunas prácticas y estructuras persistirán e incluso puede que queden integradas en la forma en la que las organizaciones continúan trabajando, convirtiendo "ad hoc" en "mal hoc".

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Esos atajos en torno al cumplimiento estricto, en aras de "no dejar que lo perfecto sea enemigo de lo bueno", son el embrión del próximo escándalo de venta fraudulenta o de estafa. Esa exención de las pautas de salud y de seguridad "durante la crisis" representa un desastre en potencia. Los lugares de trabajo están a punto de tomar algunas trascendentales decisiones "mal hoc" en cuanto a la privacidad de los trabajadores conforme se preparan para un regreso del confinamiento. Las compañías estadounidenses están desarrollando aplicaciones y dispositivos de vestir para rastrear y monitorear al personal, ya sea en la casa o en la oficina, acelerando una potencialmente siniestra tendencia hacia el control obligatorio de la ubicación, de la productividad y de la salud.

Un director universitario que conozco, temiendo la proliferación burocrática, solía insistir en disolver cualquier grupo de trabajo una vez que había cumplido su propósito. Sin control, ese grupo de emergencia, formado por ejecutivos alfa que tenían la suficiente autoconfianza o eran lo suficientemente imprudentes como para seguir viniendo a la oficina cuando a todos los demás se les había dicho que se mantuvieran alejados, pudiera generar una nueva y peligrosa tendencia hacia el pensamiento grupal cuando se termine la crisis inmediata.

Safi Bahcall, autor de "Loonshots" (Lunáticos), un libro acerca de cómo estimular ideas innovadoras, ha sugerido que el sistema estadounidense "ad hoc" para el descubrimiento científico que se desarrolló después de la Segunda Guerra Mundial– permitiendo que surgieran miles de iniciativas de investigación básica independientes –pudiera incluso explicar la indiferencia y la falta de preparación ante la pandemia. "La actual infraestructura de investigación ha sido excelente para la ciencia básica en EEUU durante los últimos 80 años", comentó él, pero es lo opuesto al vasto proyecto de ingeniería necesario para proporcionar pruebas, rastreo de contactos y capacidad de fabricación de alta calidad para lidiar con el coronavirus.

Algunas innovaciones desarrolladas a gran velocidad durante esta crisis perdurarán y se unirán al catálogo de ideas que reivindican el proverbio de que "la necesidad es la madre de la invención". Bajo presión, las reformas radicales son posibles. En 1798, William Pitt (el Joven) propuso el primer impuesto sobre la renta personal del Reino Unido para ayudar a financiar la campaña militar contra Napoleón y aliviar "las cargas del país, mediante un gran esfuerzo temporal". El precedente permitió que un primer ministro posterior, Robert Peel, reintrodujera el impuesto sobre la renta a mediados del siglo XIX. Esta vez, se afianzó.

"Nosotros nos preguntamos: ‘¿Por qué no podemos trabajar siempre así?’", me dijo Rupert Soames, el director ejecutivo de Serco, reflexionando acerca del ritmo al que su empresa ha tenido que adaptarse durante esta crisis.

Sin embargo, Soames señala la paradoja de la valla de Chesterton. G.K. Chesterton les pidió a los lectores que imaginaran una barrera que los modernizadores quieren eliminar. Antes de derribar la valla, él escribió, se debería considerar que "alguna persona tenía alguna razón para pensar que sería algo bueno para alguien. Y, hasta que no sepamos cuál fue la razón, realmente no podemos juzgar si la razón fue razonable".

A John F. Kennedy le gustaba la idea como un freno a las reformas precipitadas, parafraseando el pasaje como "nunca derribes una valla hasta que sepas la razón por la que se erigió". Es un principio que vale la pena adoptar antes de acabar con los buenos hábitos, de eliminar las viejas estructuras o de consagrar otras nuevas y malas ideas que originalmente se improvisaron en el fragor de la crisis. "¿Es que estas cosas que solían retrasarnos eran innecesarias?", se ha preguntado Soames, "¿o es que, en nuestro apuro, estamos cometiendo errores?".

Así es que, una vez que se hayan recuperado de sus esfuerzos temporales, mi consejo a los líderes es que designen un pequeño grupo de trabajo "ad hoc" para decidir cuáles ingeniosas iniciativas de crisis apoyar y cuáles destruir. El acto final del grupo, por supuesto, debe ser autodisolverse.