Dos impresiones erradas
Hay dos mitos en relación a este tipo de empresas, de acuerdo al economista e investigador del Instituto de Economía de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Udelar, Andrés Dean. Por una parte, y de acuerdo a los estudios realizados por ese departamento, las empresas autogestionadas en Uruguay no muestran menores tasas de sobrevivencia en comparación con las tradicionales. Por otra parte, el tamaño de estos emprendimientos tampoco es, en promedio, menor al de las empresas convencionales, sino lo contrario.
Dean manifestó que el proceso por el cual estas empresas se convierten en recuperadas “es bastante complejo” y largo, y se tienen que sortear obstáculos en el trayecto. A juicio del economista, el principal riesgo durante esta etapa es que los trabajadores tengan la convicción de cuál fue el motivo del cierre de la anterior empresa, y que este se deba a una mala gestión. “Si el motivo fue que se trata de un sector con problemas de competitividad importantes o uno tecnológicamente en retroceso, insistir en mantener abierta la empresa tendría grandes dificultades”, dijo.
Los incipientes proyectos empresariales de este tipo tienen que enfrentarse a otro escollo: no todos resisten el proceso que desemboca en la creación de una empresa. Según Dean, esto se da más en los trabajadores más calificados y de menor edad, “los que tienen mayores posibilidades de conseguir otro trabajo”. Esto repercute en un sesgo respecto a las edades de los trabajadores y a su calificación.
“La empresa debería tratar de retener a los trabajadores más calificados o reclutar ese tipo de miembros”, dijo Dean. El experto añadió que la edad y la capacitación están vinculadas a las decisiones que se toman después acerca de la gestión, y que cuando una empresa tiene una plantilla avejentada “suelen invertir menos que otras autogestionadas”.
Dean indicó que las empresas autogestionadas tienen un “organigrama superpuesto”: un organigrama político y otro administrativo gerencial. Estas dos estructuras “pueden implicar algunas tensiones, pero en general es común que existan y se administran”, manifestó.
El economista apuntó que muchas veces lo que sucede al inicio de estas iniciativas es que el personal que queda y forma la nueva empresa está asociado a las actividades productivas, mientras que el personal gerencial y administrativo se va. “En ese caso, la empresa tiene el desafío adicional de que sus miembros se formen en las tareas de gestión o conseguir miembros nuevos que puedan realizar esa tarea”, explicó Dean.
Fondes
Desde 2011 hay un nuevo actor en el universo de las empresas autogestionadas. El Fondo para el Desarrollo (Fondes) nació con el fin de brindar asistencia y ayuda financiera a emprendimientos cooperativos, entre los que se encuentran las empresas recuperadas.
Desde su creación, ha brindado préstamos a 10 empresas. Otros proyectos están en lista de espera, aguardando a que su viabilidad sea comprobada para recibir financiación.
El presidente de la Junta de Dirección del Fondes, Pedro Buonomo, manifestó que pasar a ser una empresa recuperada exige un “cambio de mentalidad” de los trabajadores, que se convierten en propietarios y gestores.
“Lo difícil es tener la mentalidad, el tema de ser dueños de su propio negocio, tener la capacidad para habituarse a eso”, dijo Buonomo, quien agregó que en ocasiones esto requiere tomar decisiones difíciles, como reducir salarios.
"No se crean a partir de una oportunidad de negocios, sino que son empresas donde el capital privado ha fracasado", Pedro Buonomo, presidente de la Junta de Dirección del Fondes
Para Buonomo, la clave radica en generar conciencia de que “este tipo de relaciones de producción son diferentes a las tradicionales y que los trabajadores, propios gestores y dueños de la unidad productiva, deben relacionarse en forma diferente”.
Uno de los objetivos del Fondes, indicó Buonomo, es “ir tratando de generar capacidad” a través de una suerte de institución de formación, “de manera que la curva de aprendizaje pueda ser más eficiente y más rápida”.
Buonomo estimó que la contratación de profesionales ajenos a las recuperadas es de los problemas más fáciles de resolver. “Cómo los trabajadores aprenden a desarrollarse en esta nueva modalidad es quizá lo más complejo y lo que exige más tiempo de aprendizaje”, resumió.
Un proyecto que implica “cambiar el chip”
“Es imprescindible mantener a todo el mundo informado para concientizar de las responsabilidades que tenemos y del nuevo rol que nos toca jugar en este momento”, dijo a Café & Negocios el presidente de Funsacoop, Enrique Romero. “Lleva su tiempo, trabajo y un esfuerzo muy grande, porque al haber estado trabajando toda la vida en relación de dependencia, es natural que sea dificultoso el cambio de chip”, agregó.
El caso de Funsa y sus vaivanes es emblemático dentro de la experiencia de las empresas uruguayas recuperadas. En 2002, la “vieja Funsa”, manejada por capitales norteamericanos, cerró. Sus trabajadores se organizaron y lograron atraer a un inversor privado, con quien trabajaron en cogestión hasta 2012. A partir de esa fecha, la cooperativa Funsacoop –que cuenta con 160 socios– está operando de forma 100% autogestionaria. En diciembre de 2012, el Fondes le otorgó un préstamo por US$ 3,5 millones. En 2005 habían recibido US$ 280 mil del gobierno de Venezuela, mediante un convenio que tenía como contrapartida la ayuda de Funsacoop para instalar fábricas de este tipo en tierras venezolanas.
Cada dos años, la cooperativa elige una comisión directiva de siete miembros. Además, anualmente hay una asamblea donde se presentan el balance y la memoria de la empresa. Romero dijo que hay una “socialización” de la información de la fábrica. Hoy, la planta está produciendo neumáticos y guantes, siendo su principal línea de producción los neumáticos para camiones y ómnibus.
Responsables por todo y sin buscar culpables
Ubicado en el departamento de Canelones, el Molino Santa Rosa tiene una historia de años con la autogestión. La Cooperativa de Trabajadores Molino Santa Rosa fue fundada en 1999 y comenzó a producir un año después. Al momento de cerrar la anterior firma, tenía un pasivo de aproximadamente US$ 5 millones y “muy mala reputación, tanto con los clientes como con los proveedores”, reconoció su presidente, Carlos Reyes.
Reyes dijo que se requirió de un cambio de mentalidad: “si no, no funcionaría, porque nos sentaríamos a esperar las órdenes y nadie tomaría decisiones”. El presidente de la cooperativa agregó que ser parte de una empresa recuperada implica ser “muy proactivo, responsable y participativo”.
“El principal cambio es que somos responsables por todo, no se le puede echar la culpa a nadie. Hay que hacerse cargo de las buenas y de las malas decisiones y para saber qué está mal y qué bien, hay que tener capacidad de análisis colectivamente”, dijo Reyes.
Según su presidente, el desafío más importante de la autogestión es “consensuar cuáles han de ser las prioridades del emprendimiento, la formación para entender cuál es nuestro negocio y en función de esto consensuar los objetivos estratégicos”.
Para Reyes, la cooperativa logró sobrevivir “por el convencimiento del ‘no fracaso’ de un grupo importante de los integrantes, que decidieron dejar de lado las diferencias para buscar un objetivo que en su momento parecía bastante utópico. “El desafío continúa y lo que hemos aprendido es que cada vez tenemos que ser más eficientes para poder mantener los logros”, aseveró.
Presidente “en un abrir y cerrar de ojos”
Urutransfor tiene ya 11 años en el mercado. Se creó en 2002, cuando la empresa MAK SA quebró. Hoy, tiene 90 empleados, de los cuales 88 son accionistas de esta empresa recuperada que decidió adoptar la forma de sociedad anónima.
La firma, que se dedica a la fabricación de transformadores industriales, tiene un directorio (integrado por un presidente, un secretario y cinco directores), elegido por los trabajadores-accionistas de forma anual. A su vez, Urutransfor cuenta con una gerencia general, otra administrativa y una tercera industrial.
El actual presidente del directorio, Fernando Maselli, dijo que el cambio de empleado a accionista “cambia la cabeza totalmente”. “Trabajo en la parte mecánica, soy soldador, y en un abrir y cerrar de ojos me tocó estar en el directorio, donde, sin dejar mi tarea diaria y como compañero del resto del grupo, tengo que estar de patrón y gestionando la empresa, tomando decisiones que si no tenés un poco de asesoramiento, no son sencillas”, contó. Maselli señaló, además, que si bien hoy es presidente, no podría desempeñarse como gerente general de Urutransfor. Desde junio de 2011, quien ocupa la gerencia general es Jorge Bardier, ejecutivo con una larga experiencia en la actividad privada. Para Bardier, uno de los desafíos fue “pasar a gestionar una empresa que tiene muchos dueños y, además, una lógica diferente en el funcionamiento, porque los dueños son también trabajadores”. Indicó asimismo que es fundamental aprender a “tomar decisiones”.
“Depende de nosotros que esto salga a flote”
La semana pasada hubo motivo para festejar en la cooperativa sanducera Cotrapay (ex Paylana). El 18 de abril firmaron el fideicomiso con la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND) que les habilita a disponer de los US$ 3.650 mil autorizados por el Fondes. El préstamo tiene un año de gracia, con una financiación a 14 años.
Paylana, empresa textil de Paysandú, fue a concurso judicial en junio de 2011. Sus trabajadores decidieron formar una cooperativa para conservar los puestos de trabajo, y esta se hizo cargo de la planta a partir de enero de 2012, cuando la Justicia decretó el desplazamiento de las antiguas autoridades.
La empresa trabaja dos rubros textiles: tela e hilado. Hoy la planta está produciendo y trabajan en ella 35 de los 175 socios que tiene Cotrapay. Los otros 140 están en el seguro de desempleo de Paylana. El pronóstico más optimista es lograr reincorporar a todo el personal para fines de 2013.
Cotrapay posee un equipo de gestión formado por una gerencia industrial, una de finanzas, el área comercial y tres representantes de la cooperativa. Dentro de estos últimos está su presidente, Mauro Valiente, quien contó que la decisión de autogestionar la empresa fue “una inyección anímica muy grande, pero a la vez un compromiso muy importante”. “Sabíamos que teníamos que tener un cambio de mentalidad, un compromiso mucho más fuerte, porque ahora depende de nosotros mismos que esto salga a flote”, agregó. Valiente añadió que la ayuda del Fondes fue fundamental, y permitirá, entre otros, comprar materia prima y arreglar maquinaria.
Sin “mandarse” y apostando a dividir tareas
La curtiembre Uruven tiene forma de cooperativa, 30 socios y una planta en Nuevo París. Por incumplimiento de pago, en 1997 la curtiembre Midovers bajó la cortina y sus 800 trabajadores comenzaron lo que denominaron una “ocupación productiva”. Pudieron mantener los clientes que tenía la empresa, pero en 2001 la crisis de la fiebre aftosa les pegó duro, al reducirse la materia prima disponible para procesar. Luego de varias idas y venidas, en 2005 Uruven recibió ayuda financiera de Venezuela, quien les dio US$ 800 mil que les permitió adquirir la planta que poseen hoy. El gobierno venezolano, como contrapartida, demandó que trabajadores de Uruven viajen a Venezuela para ayudar a abrir curtiembres en ese país caribeño.
Luego, en diciembre de 2012, el Fondes les autorizó un préstamo por US$ 600 mil (reintegrable, con una tasa de interés de 4% a seis años). Con esa plata, están poniendo a punto su fábrica y esperan empezar a producir en junio de este año.
Su presidente, Ramón Martínez –también presidente de la Anert–, mencionó que la cooperativa contrató a algunas personas ajenas a ella para “lugares claves”. Por ejemplo, esto sucede para el puesto de químico, figura que Martínez resaltó como “indispensable” en una empresa de este sector.
El presidente de la cooperativa destacó que entre trabajadores no se “mandan”. “Nos ordenamos el trabajo y las tareas que hay para hacer. Algunos tienen más capacidad para hacer alguna tarea, otros para otra. Nos dividimos las tareas en la fábrica”, explicó.
Martínez señaló que muchas de las empresas recuperadas no tienen competencia. “Por ejemplo, Envidrio es la única fábrica de vidrio que hay en Uruguay”, dijo. No es el caso de Uruven, que identifica a entre 15 o 20 curtiembres como sus competidores, aspecto que les ha hecho “dificultoso” el camino.
Asimismo, Martínez resaltó la fuerte inversión que exige el rubro: “La planta de tratamiento (de efluentes), por ejemplo, nos sale US$ 350 mil”.
