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Por qué el pensamiento grupal no ha desaparecido

Aunque el concepto surgió en la década de 1970, la capacidad para tomar decisiones equivocadas no ha cambiado

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16 de mayo de 2018 a las 05:00

Por Andrew Hill
The New York Times

El psicólogo que trabajó más arduamente para publicitar la teoría del pensamiento grupal habría cumplido 100 años este mes.

Sorprendentemente, ha pasado casi más de medio siglo desde que Irving Janis publicó el estudio que detectó el pensamiento de grupo como la raíz de desastres en política exterior tales como la invasión estadounidense de Bahía de Cochinos, el fracaso en anticipar el ataque japonés a Pearl Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam.

Sin embargo, no hay mucho que celebrar. En la década de 1970, el profesor Janis identificó la mayoría de las formas básicas para frenar esta falla en la toma de decisiones colectiva. Pero el pensamiento grupal sigue paralizando a las juntas corporativas, impulsando a los políticos a involucrarse en desventuras militares y amenazando la estabilidad económica.

Al pensamiento de grupo se le ha culpado por la precipitada invasión y ocupación de Iraq, por el escándalo de las emisiones de Volkswagen (entre otras muchas calamidades corporativas), por la falta de previsión de la crisis financiera e incluso por la frágil dirección de Tesla, la compañía fabricante de automóviles de Elon Musk.

Los científicos sociales tenazmente se han dedicado a probar lo que el profesor Janis describió. Ellos han establecido de manera bastante concluyente que un liderazgo imparcial es vital para evitar el pensamiento grupal. Como presidente, si comienzas la reunión declarando lo que esperas que se logre, puedes entonces más o menos garantizar que tus subordinados estarán de acuerdo, independientemente de si consideran que el plan es correcto o incluso sensato.

Pero mucho de lo que el profesor Janis planteó es más difícil de probar. Algunas de sus ideas no son tan efectivas como inicialmente parecieron serlo.

Alentar la disidencia es importante. Pero si se sigue la solución sugerida por el profesor Janis y se nombra al azar a un 'abogado del diablo' para impugnar una decisión, el sesgo de confirmación del grupo apenas cambiará.

Lo que se necesita es un 'diablo', no sólo un representante suyo. Alguien a quien realmente no le guste el plan puede provocar que un grupo idee mejores soluciones.

Por ejemplo, el restaurante de comida rápida Pal's Sudden Service prueba ideas en tres ubicaciones -una que es neutral en relación con el plan, una que está a favor y otra que está en contra- antes de implementarlas en la cadena.

La clave, según Francesca Gino (cuyo libro "Rebel Talent " [talento rebelde] incluye el ejemplo de Pal's Sudden Service), es encontrar formas de superar nuestra tendencia a ajustarnos, ya sea a la tradición o a nuestras propias expectativas de un comportamiento aceptable.

El pensamiento de grupo persiste, sin embargo, porque tomar mejores decisiones es más difícil y lleva más tiempo.

Las 'curas' originales del profesor Janis para evitar el pensamiento grupal incluían la asignación del dilema a múltiples grupos o subgrupos, una solución potencialmente dilatada. La fricción estimula nuevas ideas, pero puede ser dolorosa. El fabricante de automóviles Honda resuelve problemas a través de discusiones a veces agotadoras, conocidas como "waigaya", que pueden durar meses.

Reunir un equipo diverso, otro de los 'antídotos', es igualmente complicado. No solamente deben los miembros verse diferentes, sino que deben pensar de manera diferente.

Recientemente ayudé a seleccionar solicitantes para una posición en el Financial Times (FT) en un proceso de escrutinio "a ciegas". ¡Hurra por un golpe en contra del sesgo para el que ya era hora! Pero el proceso fue sorprendentemente complicado y tomó demasiado tiempo.

Una vez que seleccionas el equipo, intenta gestionarlo. Los equipos homogéneos son más fáciles de manejar. La toma de decisiones parece fácil. Como resultado, estos grupos pueden sentirse peligrosamente confiados en lo correcto de sus propias ideas. Pero en algunas circunstancias limitadas, en, por ejemplo, casos en que los miembros deben coordinarse para la consecución de una tarea específica, es probable que el equipo menos diverso supere a los equipos de pendencieros rebeldes.

No es de extrañarse que los líderes, acosados por las exigencias de innovar y desarrollar estrategias rápida e incesantemente, estén tentados a recurrir a la opción más simple y más rápida.

Y, mientras tanto, el pensamiento grupal se ha dividido y se ha multiplicado, ayudado por poderosas herramientas que en gran medida no estaban disponibles cuando el profesor Janis falleció en 1990.
En una reciente conferencia del FT acerca de "innovar a gran velocidad", un delegado señaló el riesgo del "pensamiento industrial", como lo fue el comportamiento de los bancos que siguieron bailando hasta que la música se detuvo antes de la crisis financiera.

Una amenaza más reciente es el "pensamiento de cliente", la presunción de que, debido a que actualmente es posible obtener virtualmente las opiniones de tus clientes, tú sabes exactamente lo que ellos necesitan o desean.
Según lo indicó otro delegado, los hoteleros, a pesar de encuestar incesantemente a sus huéspedes
fracasaron en detectar que quienes no eran clientes, y de quienes nunca habían oído nada, estaban listos para un nuevo y radical servicio ofrecido por Airbnb.

El riesgo de que, al basarse en información idéntica, todo el mundo se equivocará acerca de lo mismo al mismo tiempo, llevó al fondo de cobertura Long-Term Capital Management al borde del colapso en 1998, y con él al sistema financiero.

En la actualidad, esos datos están disponibles para todos, contribuyendo a inflar el sentido de omnisciencia de los líderes. La búsqueda en pos de derrotar el pensamiento grupal debe continuar. Pero si el profesor Irving Janis todavía estuviera entre nosotros, también estaría preocupado por las nuevas amenazas a la buena toma de decisiones, por una deferencia irreflexiva ante los datos y por la sabiduría de la multitud.






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