Un reciente estudio de KPMG y del Centro de Empresas Familiares (CEF) (“Retratos de Familia en Uruguay”) revela que la mayoría de las empresas familiares uruguayas quiere mantenerse en manos de la familia o seguir siendo gestionada por la familia.
En mi experiencia profesional, muy pocas han formalizado los mecanismos que lo hacen posible. El problema suele ser la ausencia de institucionalización. Y claramente no es un tema menor; cuanto más se postergan las decisiones, más se acumulan las tensiones. Cuando llega el momento del cambio —una sucesión, un divorcio, no reparto dividendos— ya es demasiado tarde para improvisar. Judicializar el conflicto suele ser largo y puede hacer perder valorización de la empresa, enrarecimiento del clima laboral, ser costoso, entre otras cuestiones negativas.
Entre las herramientas más efectivas para ordenar la convivencia entre familia y empresa en mi experiencia es una combinación de las siguientes:
- Convenios de accionistas.
Regulan cuestiones clave como la transmisión de acciones, los derechos de voto en caso de desacuerdo, el reparto de dividendos, solución de controversias con mecanismos ágiles y con expertos; y el acceso a información.
- Protocolo familiar.
Define valores compartidos, criterios de ingreso de nuevos miembros, formación de los sucesores y reglas frente a matrimonios o separaciones. Pauta sobre aspectos referidos a la armonía.
- Testamentos, donaciones con usufructo, fideicomisos, sociedades holding.
Ordenan el traspaso patrimonial de una manera más apropiada.
- Gobierno corporativo adaptado.
Define qué temas corresponden al negocio y cuáles al ámbito familiar ayudan a separar roles de propiedad, gestión y dirección. Directores independientes.
- Estatutos hechos a medida.
Actualizar los estatutos es clave. Las SAS representaron un avance al ampliar la autonomía de las partes para pactos a medida.
- Preparación temprana del sucesor.
La formación, la mentoría y la asignación progresiva de responsabilidades deben comenzar mucho antes del traspaso.
Los convenios, protocolos y gobiernos corporativos ciertamente no eliminan los conflictos, pero reducen una cantidad de dolores de cabeza. Hay que partir de la base de que michas veces en este tipo de empresa lo emocional gana a lo racional.
Hay que tener en cuenta que ley de sociedades comerciales no distingue si la empresa es familiar o no, por lo que regirán las pautas comunes a cualquier empresa. El mecanismo de exclusión del accionista, o sea el squeeze-out, o en otro términos, “te vas forzosamente” tiene cabida si la empresa es una SAS y se ha pactado, pero no si está organizada como SA. El receso, esto es, “me voy de la empresa” y me pagan, está muy acotado en el caso que sea una SA. Por ende, lo de irme cuando quiero no es tan así, aunque es más generoso si se trata de una SAS.
En suma, en materia de sucesión generacional, el tiempo siempre juega en contra. Y cuando llega el conflicto, lo que no se formalizó a tiempo ya no puede improvisarse.
