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¿Cómo hacer de tu empresa una máquina de desarrollo humano?
Por Mauricio Reynoso* (El Economista - RIPE)
Independientemente del rubro que tenga una organización, una de sus actividades centrales debiera ser el desarrollo de su propio capital humano. Por fortuna, los directivos y las áreas de Recursos Humanos cobran cada vez más conciencia de que intervenir en el autodesarrollo puede contribuir significativamente a la obtención de mejores rendimientos. Dicho de otro modo, la empresa ganará más si se ve a sí misma como una creadora de desarrollo humano.
El modelo que predominó desde la Revolución Industrial —que veía a los empleados como recursos, herramientas y unidades de producción para ser comandados, controlados y dirigidos— se ha vuelto obsoleto. La actual “era de las máquinas inteligentes” —en la que las personas “colaboran” con robots adaptativos y sistemas de inteligencia artificial— requiere una capacitación intensiva y permanente.
De hecho, una estupenda manera de atraer —y retener— a los mejores talentos es ofreciéndoles oportunidades para aprender y crecer. Está comprobado que la principal razón por la que los empleados renuncian es la falta de oportunidades de desarrollo y progreso para satisfacer las necesidades laborales que, por otra parte, están cambiando todo el tiempo.
Sin embargo, los programas de desarrollo profesional no pueden dar resultados por sí mismos. El compromiso de los colaboradores es lo que cambia la realidad de la empresa. Los equipos de gestión del talento son los responsables de consolidar el entrenamiento para el desempeño óptimo de tal modo que se refleje en un mayor compromiso y en mejores resultados.
Para lograr este doble fin, los gerentes deben estar conscientes de que el desarrollo no solo se logra con cursos de capacitación o sesiones esporádicas de entrenamiento. Para hacer de las organizaciones verdaderas máquinas de desarrollo de empleados, la primera acción es que los gerentes se desarrollen como entrenadores, más que como jefes. Esta transición implica crear en ellos una nueva mentalidad y enfoque respecto al desarrollo.
La eficiencia de este enfoque se debe a que los coaches y mentores fomentan el desarrollo de los empleados a través de conversaciones intencionadas y enriquecedoras. En esos encuentros uno a uno, se aclaran las expectativas, se analiza el desempeño, se crea responsabilidad y se desarrollan fortalezas. Como resultado, los empleados se sienten más involucrados con la empresa.
El motor de estas conversaciones intencionadas son preguntas que buscan alinear las necesidades de la empresa con las necesidades de cada trabajador, identificando al mismo tiempo sus fortalezas. Algunos ejemplos de estas preguntas “provocadoras” son:
¿Qué crees que se espera de ti en cada proyecto?
¿Qué ayudó a hacer posible tu contribución durante este proyecto?
¿Cómo puedo ayudarte como jefe/a a alinear tu trabajo con tus metas y aspiraciones?
¿Ves un futuro con nuestra organización?
¿Cómo puedo ayudarte a crear una trayectoria profesional flexible y personalizada?
¿Cómo puedo asesorarte para impulsar tu desarrollo profesional?
Como resultado de sostener con frecuencia estas conversaciones intencionadas con un coach-gerente, los empleados pueden aprender a plantearse y responder estas preguntas por sí mismos. Así es como mejorarán cada día y se desarrollarán. Igualmente, en tal forma se construye al interior de la organización esa deseada máquina.
El desarrollo es un proceso continuo que permite a los gerentes hacer muchas cosas de manera simultánea: aprovechar sus fortalezas y las de los demás, tomar mejores decisiones, impulsar el desempeño, construir relaciones y crear un sentido de responsabilidad que empodera el mejor trabajo de cada persona en la empresa.
Finalmente, el tipo de desarrollo profesional que proporcionen los gestores del talento determinará en última instancia si los recursos destinados a este fin serán un mero gasto o resultarán en una inversión. Ojalá que sea siempre esto último.
*El autor es Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos.
