Cómo ser un gran gerente de proyectos

Los proyectos son muy diversos, se dan en todas las industrias, y se han vuelto especialmente desafiantes para quienes los conducen y para sus equipos de trabajo.

En Uruguay, basta pensar –por ejemplo– en proyectos de impacto como la planta de celulosa UPM; el Parque Agroalimentario en la Tablada que sustituirá al Mercado Modelo; Aguada Park –que se encargó de nuclear en una zona franca a inversores extranjeros–; la construcción de mega torres en Punta del Este y en Montevideo; Uruguay Crece Contigo que, con la coordinación de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), se ha propuesto reducir la pobreza en hogares con niños pequeños; y los proyectos de participación público-privado (PPP) que se están llevando a cabo en materia de tecnología, infraestructura vial, carcelaria, educativa, de vivienda y demás.

El gerente de proyectos o Project Manager –entendiendo por tal al profesional que se encarga de que el proyecto se lleve adelante en sus diferentes etapas y que se cumplan los objetivos–, hasta hace unos años cumplía un rol técnico que daba cuenta del estado del avance del proyecto y hacía coordinaciones operativas, pero ahora cumple roles más decisivos y estratégicos en las empresas.

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La profesionalización del cargo ha ido en aumento y también han aparecido nuevas tecnologías de administración de proyectos, como nuevos software de presupuestos, de organización del trabajo, modelos matemáticos para la distribución del tiempo y sistemas avanzados de manejo del riesgo y cómo minimizarlos en forma preventiva. 

Los expertos coinciden en que los mejores gerentes de proyectos son quienes desarrollan su inteligencia de negocio, son polivalentes (manejan muchas variables a la vez), buenos planificadores y saben fortalecer sus liderazgos.

Los errores que se cometen en la práctica con mayor frecuencia son: no tener una visión global del proyecto ni metodología adecuada –lo que se traduce en horas improductivas–, incorporar elementos no previstos al inicio de una obras –es decir, trabajar sobre la marcha genera desperdicio de los fondos invertidos–, caer en  burocracias que se pueden evitar y dejar que el liderazgo se diluya.

También es fundamental que este gerente logre que los inversores o espónsores estén realmente involucrados en el proyecto; de lo contrario, tienden a exigir dividendos demasiado rápido y generan presión adicional.

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Según la ingeniera Natalia Botto, presidenta del Capítulo Uruguay del Project Manager Institute (PMI), hoy en  día es importante certificarse. “Ya es común encontrar llamados laborales que solicitan profesionales certificados”, reafirmó. 

PMI es una organización sin fines de lucro fundada en Estados Unidos hace 50 años, cuyo objetivo es difundir buenas prácticas para que los proyectos se gestionen con excelencia profesional. Organizan cursos, charlas, talleres y un congreso anual en los países donde tienen presencia. Esta organización cuenta con más de 700.000 miembros en todo el mundo. 
El Capítulo Uruguay, por su parte, fue creado hace unos 16 años; a la fecha han entregado más de 700 certificados en esta materia en el país.

Botto, quien además de representar a PMI en Uruguay es Project Manager en la compañía de desarrollo de software Thot, y profesora universitaria, respondió a Café & Negocios sobre la importancia de este rol en las empresas, y las claves para ser un gran gerente de proyectos.

¿Por qué se habla tanto de gerencia de proyectos últimamente?
La gerencia de proyectos no es nueva, tiene muchos años, pero no es una gerencia tradicional y ha avanzado mucho su profesionalización. Últimamente ha crecido la demanda de estos profesionales porque las empresas buscan mayor eficiencia en los proyectos, y han aparecido mejores técnicas para definir con mayor precisión el alcance, los costos, los recursos humanos y los otros aspectos involucrados en un proyecto. 

¿Cuáles son las industrias que tienen ese cargo en sus estructuras?
Están en todas las industrias, aunque el área de las tecnologías de la información comenzó a formalizar la gestión antes que otros rubros. Le sigue la industria de la construcción, arquitectura e ingeniería. En la región, el sector de la minería también se está ocupando mucho del tema. 

¿Quiénes ocupan estos cargos habitualmente?
Ingenieros informáticos, analistas en informática, ingenieros civiles, arquitectos y diseñadores industriales. También hay contadores y licenciados en administración. El perfil es variado, con énfasis en los profesionales de informática.

¿Qué se entiende por Project Management Office o PMO?
Es una oficina de gestión de proyectos que define los estándares de procesos y metodologías de los proyectos dentro de una organización. Muchas empresas cuentan con esas oficinas o grupos de trabajo porque se preocupan de que quede bien definido cómo se va a trabajar, documentar y desarrollar buenas prácticas. A veces ese trabajo se terceriza.

¿Cómo se aprende a gerenciar proyectos?
En Uruguay no existe una carrera de gerencia de proyectos, sí hay posgrados y maestrías en la región. Lo que hay en este país son materias de este tema en algunas carreras de grado y de posgrado, como en Tecnología de Información y Contador Público, y también en el MBA. Hasta ahora, por lo menos en Uruguay, se aprende a gerenciar sobre todo en la misma práctica laboral. 

¿Cómo es –o debería ser– un gran gerente de proyectos?
Debe tener los conocimientos técnicos, herramientas y habilidades o competencias para llevar adelante un proyecto. Es fundamental conocer la gestión de negocio y la estrategia. También hay que ser emprendedor o innovador al gestionar. No hay recetas mágicas, pero observar las buenas prácticas ayuda.
Este cargo requiere mucha planificación; los tiempos y los presupuestos son clave. Otro aspecto a desarrollar son las capacidades de liderazgo; de no tenerlas, se pierde el control del proyecto. Las habilidades blandas han pasado a tener mucha importancia en la formación para este cargo. 

Si tuviera que destacar dos o tres aspectos concretos a tener en cuenta, ¿cuáles serían?
Definir con claridad los objetivos y alcances, preguntarse cómo afectarán los posibles atrasos en el resultado final, y no perder de vista la satisfacción final del usuario y del espónsor que promueve la implementación.
No todos los proyectos se deben gestionar de la misma manera. Todo dependerá de la cultura empresarial, de las características del proyecto, del presupuesto, recursos, duración y otros aspectos. 

¿Cuáles son las inquietudes que más plantean quienes se capacitan en PMI?
Estas varían según el momento profesional que están viviendo. De personas que se inician en un cargo de este tipo, por ejemplo por un ascenso o cambio de rol, sus preguntas se refieren a cómo profesionalizarse. Quienes ya están en el cargo, presentan inquietudes sobre cómo desarrollar las habilidades blandas, en especial el liderazgo. También hay preguntas sobre temas técnicos, como análisis de negocio y de riesgos, estrategia y gestión de la innovación.

¿Cuáles son las certificaciones que otorga PMI Internacional?
Hay varios certificados. El más solicitado es el Project Management Profesional (PMP), para el cual se requieren 35 horas de formación en gestión de proyectos y, si la persona es universitaria, una experiencia de al menos 4.500 horas como líder de proyecto. Si no es universitario, se le pide 7.500 horas de experiencia gestionando proyectos. 
También tenemos el Certified Associate in Project Management (CAPM), que está orientado a personas sin experiencia. Allí se evalúan los mismos conocimientos y cantidad de horas de formación que el PMP, pero no la experiencia.
Todas nuestras certificaciones tienen una vigencia de tres años, por lo que los profesionales generalmente nos solicitan actualización profesional y oportunidades de cursos, talleres y charlas, para mantener vigentes sus certificaciones.

¿Qué recomendaciones les daría a los gerentes de proyectos?
Dentro de las buenas prácticas, recomendamos la generación de lecciones aprendidas, esto implica documentar cuáles fueron los problemas de un proyecto, de forma que en una nueva ejecución no se repitan.
Los mayores errores que se cometen están vinculados a las comunicaciones, ya sea entre el equipo de proyecto y los clientes, como en el propio equipo. Esto es un desafío al que se enfrentan a diario los gerentes de proyecto.