Debiéramos sentir lástima por los líderes corporativos

He estado experimentando una emoción poco común. He comenzado a sentir lástima por los directores ejecutivos de establecidas compañías que cotizan en bolsa. Sentir conmiseración no es la primera reacción que la mayoría de quienes están fuera del mundo corporativo tienen hacia los líderes que están altamente remunerados; cuyas decisiones pueden afectar negativamente la vida de miles de personas, pero rara vez la suya; y quienes, sin condenas criminales, se retirarán con comodidad. Sin embargo, en la actualidad, a los directores ejecutivos se les acosa y se les persigue como nunca antes. Tienen que llevar a cabo un conjunto de tareas mucho más amplias y complejas que sus antecedentes, en un momento de cambio caótico, bajo la presión constante de activistas cortoplacistas, y todo esto mientras compiten con empresas "startup" privadas generosamente financiadas.

El empresario y educador Steve Blank ha comentado que él solía llamar a estos recién llegados corporativos los "muerdetalones", una molestia en el peor de los casos. Comentó la semana pasada en Viena durante el Foro Drucker sobre gestión que, hoy, algunas de estas innovadoras compañías están mucho mejor financiadas que las establecidas.

Consideremos la historia de los dos Jeffs: Bezos e Immelt.

Amazon es una compañía pública, pero se comporta como una enorme empresa "startup". El fundador y director ejecutivo, Jeff Bezos, tuvo éxito al principio al convencer a sus inversores de que le permitieran reinvertir cualquier ganancia en la construcción de su "tienda de todo". Ahora, según los informes, se encuentra en las puertas mismas de las grandes compañías farmacéuticas, listo para convertirse en una fuerza disruptiva en el mercado de los medicamentos.

Como director ejecutivo de GE, Jeff Immelt, por el contrario, asumió la carga completa de más de un siglo de inversión de terceros.

Ahora está siendo el blanco de oprobio por no haber sacudido antes al grupo industrial. Tal y como lo señaló mi colega John Gapper, John Flannery, el sucesor de Immelt, quiere aplicar técnicas de estilo del capital privado para restablecer la empresa: "análisis, disciplina y discusión central de la asignación de capital".

En el Foro Drucker, a Immelt se le acusó, al igual que a los jefes de Kodak y de Nokia antes que él, de no haber notado que algunos de los negocios de GE se estaban acercando a un temido "punto de inflexión estratégica". Rita Gunther McGrath, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, comentó que estaba decepcionada de que, bajo la supervisión de Immelt, GE hubiera autorizado la recompra de miles de millones de dólares de sus propias acciones, en lugar de invertir, al estilo de Amazon, en nuevas oportunidades. Esto fue "una señal de que a la gerencia se le habían acabado las ideas".

Sin embargo, si debemos hablar de puntos de inflexión, entonces recordemos que Immelt asumió el mando de GE durante el mayor punto de inflexión geopolítica que el mundo occidental haya experimentado en los últimos 25 años: los ataques terroristas del 11 de setiembre de 2001. Reestructurar al grupo rápidamente tras esos acontecimientos hubiera representado una decisión imprudente.

Yves Doz, de la institución educativa INSEAD, señaló que un sinnúmero de compañías fracasan "porque siguen haciendo lo que hacen bien durante demasiado tiempo". Kodak, en el campo de los rollos de película analógicos, y Nokia, en los teléfonos móviles sin funciones adicionales, son dos buenos ejemplos. Esto es correcto.

Pero, en el otro extremo de la despreocupación, la hiperactividad del director ejecutivo también es un síndrome peligroso. Tomemos el ejemplo de la otra General Electric, la General Electric Company (GEC) del Reino Unido que, bajo Arnold Weinstock, construyó una reputación de habilidad gerencial casi tan enorme como la de GE bajo Jack Welch.

Una vez que GEC se separó de su rama de defensa mediante un acuerdo con British Aerospace en 1999, el sucesor de Weinstock, George Simpson, se lanzó a realizar una ola de adquisiciones financiada con efectivo y deuda para crear un grupo de telecomunicaciones a la altura del primer auge del Internet.

Pudiera decirse que estaba anticipando el próximo reto digital. Pero sus precipitadas acciones hicieron que la ruptura final del grupo, después de la explosión de la burbuja, fuera tan inevitable como lo hubiera sido impensable 10 años antes. A Weinstock se le recuerda como un gran gestor porque ningún gran gestor lo sucedió.

Los líderes corporativos están abrumados por consejos superpuestos y contradictorios sobre cómo lidiar con un entorno de rápidos cambios. Se pudiera abastecer una biblioteca con los libros elaborados en torno a las supuestamente simples listas de tareas pendientes que se ofrecen a los líderes en el Foro Drucker.

Hice un recuento de algunos de los consejos contradictorios. Deshazte de los 'disruptores', 'irrumpe' a los rivales e 'irrúmpete' a ti mismo. Sal a conocer al personal y a los clientes, pero tómate un tiempo para reflexionar a solas. Enfatiza la importancia del futuro, pero no descartes el legado del que depende tu personal. No seas demasiado seguro, pero lo suficientemente seguro como para cumplir con las expectativas de los accionistas y de la junta directiva. Promueve una "cultura de juego" pero administra la innovación con el rigor que usas para gestionar tu cadena de suministro. Y así por el estilo.

Es un hecho de la vida corporativa que los líderes deben alentar la innovación y seguir la estrategia existente para sobrevivir. El peligro del actual acoso de los directores ejecutivos es que obligará a muchos a escoger el camino más simple, la búsqueda a corto plazo del valor para los accionistas, tardíamente apodada la "idea más estúpida del mundo" por nada menos que Jack Welch.