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Economía y Empresas > ENTREVISTA A MANUEL SBDAR

El caso River Plate: cómo salir de la quiebra y construir una organización perdurable

El autor del libro River, la máquina, habla del gran salto que implica pasar del histórico personalismo a procesos de gestión profesional

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28 de noviembre de 2018 a las 05:04

Hace muchos años que el fundador y CEO de MATERIABIZ Escuela de Negocios de Argentina, Manuel Sbdar, trabaja en el concepto de perdurabilidad de las organizaciones. Para el equipo de MATERIABIZ el enfocarse en cómo hacer que las organizaciones perduren se ha convertido en una especie de obsesión, e incluso desarrollaron un método para ello, al que llamaron Palancas. Sbdar subraya a menudo que hoy resulta “tentador” crear empresas, ya que hay más facilidad para hacerlo, pero que el verdadero desafío es que sean sostenibles en el tiempo. Y la perdurabilidad, opina, se basa en que exista una separación entre la persona del fundador, dueño o presidente, y la organización en sí misma.
A raíz de esto, en 2017, el presidente de River Plate, Rodolfo D’Onofrio, se puso en contacto con Sbdar. En cuatro años, bajo la gestión de D’Onofrio, el club había pasado de un patrimonio negativo a uno positivo, y el presidente de River quería dejar un registro de ello en un marco conceptual y modelizar los procesos. A Sbdar, fanático de River, le encantó el proyecto, y convocó a un equipo de trabajo de MATERIABIZ.

La idea era evaluar y construir el caso, pero la experiencia terminó en el libro River, la máquina. El libro refleja una concienzuda investigación que comenzó por entender la industria del fútbol a nivel mundial y sus modelos de negocio. Así da cuenta de cuatro formas de monetización: estadio, marketing, televisación y pases de jugadores.
Sbdar explica que monetizar con la recaudación de los partidos, el más básico y elemental  modelo, tiene un tope en la capacidad del estadio.

El estudio arrojó que en Europa el estadio representa el 24% de los ingresos, y en los dos países que relevaron en Sudamérica (Argentina y Brasil) está en 50%: “Este dato es muy importante. Es el ingreso que tiene más restricciones, mientras el que no tiene ningún techo es la principal fuente en Europa, que es el marketing”, señaló.
El tercer elemento, la televisación, tiene un bajo aporte en Argentina, del 14% del ingreso. El cuarto, que es muy irregular, tiene que ver con el pase de jugadores. Lo que podría llamarse la balanza comercial de pases da positiva en Sudamerica, y el análisis de este punto permitió detectar uno de los hallazgos  más relevantes del libro:  el tiempo de permanencia de un jugador en  un club de Argentina y Brasil desde que llega a Primera división, en comparación con el tiempo de permanencia en Europa.

Rodolfo D’Onofrio, Gustavo Silikovich y Manuel Sbdar.

En Europa es de 41 meses. En Argentina y Brasil es de 21 meses.  Sbdar señala que el dato adicional para entender por qué se pagan cifras millonarias por los jugadores en Europa es que allí los ingresos por marketing anuales representan el 50% del valor de la plantilla promedio: “Quiere decir que cuando invertís en una figura, el retorno, el tiempo del pago de la inversión, son dos años, y como el tiempo promedio de permanencia del jugador son casi cuatro años, te quedan dos años de ganancia limpia por un jugador. Cuando pagan € 150 millones, acá decimos que es una locura, pero, al pensarlo desde el punto de vista de retorno de la inversión, se entiende”.
En cambio en Sudamérica es el 28% del valor de la plantilla. “Necesitás tres años para pagar un jugador, y el tiempo de permanencia promedio es 21 meses. No llegás a pagarlo”, señala Sbdar, quien brindará una conferencia el jueves 6 de diciembre en Montevideo.

El título del libro River, la máquina refiere a un equipo señero de la década de 1940 pero también a lo que se puso en movimiento para revertir la situación del club. De toda esa movida, ¿qué elementos le parecen cruciales?
La máquina es una metáfora de aquella famosa delantera, y hace referencia a la máquina de la recuperación del club. El libro tiene una bajada: “Copas, superávit y compromiso social”. River tiene los tres colores de esa bandera: hay que ganar copas, pero también hay que tener superávit, y dedicar parte al compromiso social, porque es una asociación civil que está muy comprometida con la sociedad en la que se desenvuelve. Me gusta una frase que dice D’Onofrio que es “River es una varita mágica que te permite hacer cosas impensadas”.  Y está buenisimo que se pueda aprovechar para hacer el bien.

El mayor y gran acierto viene por el lado de una transformación en una de la palancas, que yo llamo de Procesos. Las gestiones de los clubes de fútbol históricamente han sido muy personalistas. Hay un gran líder que dice “acá se hace lo que yo digo, y mi intuición es la que manda”. Y eso te da grandes oportunidades pero también crea altísimos riesgos a decisiones caprichosas, a decisiones en las que la intuición no te acompaña, a la  unicidad de criterio. Es lo mismo que pasa en cualquier empresa. No es diferente.

La verdad es que el salto de calidad en una organización es cuando el personalismo deja lugar a los procesos de gestión de una organización profesional. No quiero decir necesariamente cara. No tenemos que traer al gerente de McDonald’s para que sea el gerente del club. Con profesional digo que la inteligencia organizacional esté arraigada en los distintos lugares de toma de decisión. Y eso es conocimiento.

¿Eso es lo que diferencia a una organización perdurable?
Que la gente que toma decisiones tenga los conocimientos para hacerlo. Si en áreas claves de capital humano pongo a personas que sepan gestionar capital humano, seguramente va a ser mucho más eficiente. Esto se extiende a toda la organización. También puedo formar a la gente que tengo hoy. El gran acierto de la gestión de D’Onofrio fue que construyó un equipo de trabajo y que cada uno de los integrantes conforma una inteligencia organizacional, que le permitió salir del rojo en el patrimonio neto.

En uno de los prólogos del libro, el gerente general de River, Gustavo Silikovich, reconoce que lo sorprendió haber sido convocado sin tener ninguna relación con la dirigencia del club, y que pudo ver que había un proyecto claro y roles definidos. Pero no solo se trató de la decisión política de contratar profesionales sino que también había que sostener eso en el tiempo.

Y sostener empoderando a esa gente. Y que cuando esas personas te proponen un proyecto no quieras imponer tu visión de los hechos. Y hay una vuelta de tuerca adicional: no traspasar la problemática o la toxicidad del individualismo a las gerencias.  La clave para que eso no suceda es invertir en procesos. Lo que importa es cómo se hacen las cosas más que quien hace las cosas.  Y eso es algo en lo que River en esos cuatro años invirtió mucho esfuerzo. D’Onofrio no puede ser reelecto. En 2019 vendrá otro presidente, que tendrá en bandeja todo el funcionamiento, los procesos están diseñados, está todo por escrito. Sería absolutamente incongruente y atentaría contra su propio éxito el patear eso. No le convendría a nadie.

En el libro llama la atención el esfuerzo que se hizo a nivel presupuestario, con algunas definiciones básicas,  como que no se puede gastar más de lo que ingresa, o alternativas más innovadoras, como el crowdfunding.
Sí, el tema presupuestario es fundamental. Y agrego algo que no está en el libro, porque pasó a posteriori. River este año hizo por primera vez un presupuesto base cero, una técnica totalmente atípica para un club de fútbol de nuestra región. Consiste en trabajar como si no tuvieras ningún acuerdo ni contrato con ningún proveedor.  Es un trabajo que se hace en coordinación entre las gerencias. Todas tienen la obligación de salir a presupuestar hasta el último centavo de un proveedor. Desde el que provee el mantenimiento del césped hasta el que te vende los lápices para la oficina. Eso lleva a borrón y cuenta nueva, poder conseguir cotizaciones mejores, romper con los tradicionales kioscos que hay en muchas organizaciones y muchas empresas privadas. Rompés todo eso y ahorrás plata. Esa técnica es absolutamente innovadora.
Lo del crowdfunding es muy adelantado. Es de organizaciones de tendencia. La única forma en que a un club como River pueda ocurrírsele hacer un crowdfunding para un proyecto determinado es que haya una persona que tenga ese conocimiento en el lugar justo de la organización. Entonces repito: la clave es poner a las personas correctas en los lugares correctos.  El crowdfunding es un ejemplo hermoso de resultado de esa decisión.

Teniendo en cuenta lo que significan los ingresos por marketing en Europa, ¿Por qué no se desarrolla más ese modelo en Sudamérica?
Hay una apuesta muy grande  de los clubes europeos por ir a conquistar mercados a nivel global. Por ejemplo, Manchester tiene 4 millones de habitantes pero Manchester United tiene unos 350 millones de hinchas en Asia (con la salvedad de que no hay fuente oficial de donde se pueda sacar un número oficial; las estimaciones se hacen en función del merchandising).
Creo que en Sudamérica no estamos todavía en una posición para ir a competirle hinchas chinos al Manchester. No estamos todavía en el punto de maduración para eso. Sin embargo, sí estamos para desarrollar estrategias de marketing con la localía. Hay una estrategia de marketing digital que tiene que ver con el uso de datos. El último año, Manchester sacó cinco camisetas. Representan una porción muy relevante de su facturación global. Y son cinco porque el hincha compra las cinco. Y tienen esa información a través de uso de big data. ¿Por qué no podemos trasladar eso a la gestión de un club en Sudamérica? Es fácil de implementar. Sabés el día del cumpleaños del socio, de sus hijos. Podés hacer mucha gestión, ya no de manera generalista hacia todos tus socios, sino personalizada. Allí esta el potencial de crecimiento del ingreso vía marketing.

Aquí entra la diferenciación entre fanático,  hincha y simpatizante.
Sí, el fanático es el que está arriba en la pirámide, que te da el ingreso en la cancha, el que va. Pero el club no puede desatender a todos los hinchas, desde los que tienen una presencia esporádica (de una a dos veces por año) hasta los que no van nunca a la cancha. Las estrategias de contacto y comunicación que tenés que tener con cada uno de ellos es totalmente diferente. Ahí es donde empieza a tener sentido el análisis y gestión de big data, que en River se está implementando. Están trabajando fuertemente en análisis de datos para tener tratamientos diferentes en esos tres estratos.

No le puedo ofrecer lo mismo al que va todos los domingos a la cancha, como producto, como servicio u oferta, que al que es hincha  pero se conecta únicamente a través de la televisión o del diario. Son distintos niveles de proximidad. Es cuestión de construir propuestas diferentes. Ahí está la oportunidad para crecer y no hay techo. l

Conferencia
Manuel Sbdar. Clubes perdurables.
Desde River al mundo
Fecha
6 de diciembre, hora 9
Lugar
Sheraton Montevideo
Costo
US$ 70. Descuento de 50% para suscriptores del plan Member PRO y Member FULL de El Observador
Reserva de lugar
a través de suscripciones@observador.com.uy con el asunto “conferencia”

 

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