El 5 de enero pasado, el paulista André Gailey se intaló en Uruguay con su familia. Cuatro días antes, había asumido como CEO regional de banco Itaú responsable por Argentina, Paraguay y Uruguay. El 1° de marzo, entró en funciones también como nuevo CEO de Itaú Uruguay. Se siente agradecido por la cálida recepción que ha tenido en el país. Destaca que Uruguay tiene “un nivel de madurez social y económica que es una referencia” y un pueblo muy educado, con una vida integrada con la naturaleza, y una valoración del contacto humano, las artes y la calidad de vida. “Como diferencial de país tiene las cosas que yo creo que son importantes en la vida”, comenta.
Va a las oficinas del banco dos días a la semana, y el resto trabaja remoto. Considera que como hay empleados que tienen que ir, es una forma de dar el ejemplo. “No queremos que todos vengan, pero es imposible funcionar 100% por home office. El futuro es la mezcla entre los dos: un poco presencia física -que es fundamental para el aprendizaje y la construcción de confianza-, y mucho trabajo remoto”, explica Carvalho, quien en Brasil estuvo a cargo del área corporativa y también fue CEO de Itaú en Paraguay.
¿Cómo encara la triple responsabilidad regional?
Mi objetivo es buscar las sinergias y garantizar una estrategia común. En todos los países en el mediano plazo queremos estar mucho más cerca de los clientes, tener operaciones completas. Tenemos muchos clientes regionales; entonces se trata de buscar oportunidades para ofrecer un servicio completo, mirando América Latina como un todo. Hay mucho de aprendizaje de mejores prácticas para intercambiar entre los países. Esto justifica esta mirada de cono sur.
¿Cómo les impactó la pandemia? ¿Cómo le están haciendo frente?
Es un desafío global. Uruguay está muy bien posicionado. No tuvo lockdowns completos el año pasado, manteniendo niveles de contagio bajos.
Ahora por las nuevas cepas, vemos crecimiento de contagios pero con un programa de vacunación ya en curso y con perspectiva de lograr una inmunización muy alta de la población dentro del primer semestre. Eso va a permitir que el país vuelva más rápido que los otros de la región en el segundo semestre. La perspectiva para Uruguay es bastante positiva, por el buen manejo que tuvo de la crisis hasta el momento y por el plan de vacunación.
Los programas de apoyo a las empresas y las personas por medio de los bancos y gobierno fueron fundamentales para ajustar el flujo de caja a la situación, y para apoyar a los sectores más afectados.
Creo que hay un ambiente favorable a inversiones. Estamos viendo esto: muchos clientes ya mirando el momento de una nueva aceleración de la economía y las nuevas oportunidades postpandemia.
Para Itaú la crisis fue una oportunidad de apoyar a nuestros clientes y cuidar de nuestros empleados a través de acciones diversas. Tenemos hoy 80% de nuestros empleados trabajando desde sus casas. Hubo pocos casos de contagios, con un protocolo muy rígido. Nos ayudó a percibir que nuestros clientes están cada vez más digitales. Antes el banco era quien intentaba ayudar a los clientes a ser más digitales. Hoy el cliente pide por el digital, prefiere arreglar su vida desde su app y no ir a la sucursal.
El gran objetivo del banco es ser cada vez más digital pero con la conveniencia de la atención física.
¿Qué ven específicamente en materia de inversiones?
Hay muchos clientes preguntando acerca de financiamiento para inversión. Hay mucha demanda por crédito para compra de negocios, adquisiciones. Y percibimos una intención de aprovechar que las tasas de interés están muy bajas. Hay mucha gente aprovechando para reestructurar su balance: salir de una deuda de corto plazo para tomar una de largo plazo a costos muy competitivos. Esto es una gran oportunidad. Es un momento único en el mundo y una oportunidad para las empresas de estar más saludables en la gestión de sus deudas para el momento de la aceleración de la economía.
El ser cada vez más digital ¿cómo impacta en los recursos humanos?
Vemos el banco creciendo en cantidad de clientes y especialmente de transacciones a través de una reubicación de las personas. Tenemos menos gente en las sucursales en atención directa y más gente trabajando en digital. Esto es bueno para el cliente, que tiene acceso a más soluciones digitales. También es bueno para la atención en las sucursales porque es para cuando se requiere una transacción de más valor agregado. Para quien atiende es mejor porque está haciendo una tarea que exige más conocimiento. Hay un sentimiento de realización más fuerte. Hay una reubicación de personas en nuevas actividades que exigen entrenamiento y desarrollo de nuevas tecnologías. Es mejor para todos. Se genera conocimiento, mejor experiencia y eficiencia para el sistema como un todo. Porque se es capaz de atender más gente y más transacciones con menos costo, porque se mantiene la misma cantidad de personas.
¿Esto lleva a unmayor destaque o más presupuesto para el departamento de RRHH? Hay un esfuerzo de recapacitación...
...Y de cultura. El gran desafío es acelerar la transformación cultural del banco para que sea digital también en la forma de trabajar. Es construir la experiencia más intuitiva para el cliente; que pueda entender cuándo usar el digital y cuando el físico. Para conseguir eso necesitamos de gente que trabaje en conjunto. Uno necesita estar aprendiendo en todo momento. Necesita una cultura de intentar, equivocarse e intentar de nuevo. Una buena analogía es que antes la vida era como construir una embarcación. Tenías un plan con todas las fases de construcción y una ejecución de meses o años. Ahora nadie sabe para dónde vamos. Cambiamos en todo momento. Ya no es una cultura de planeamiento si no de ajustar. Con mucha disciplina pero es una cultura de construcción conjunta y continua. Este cambio es gigante.
Con varias décadas de trayectoria en el sector ¿esta es la mayor transformación que ha vivido?
Todo el sistema financiero ha vivido muchas crisis pero ahora estamos frente a una nueva revolución. La tecnología ahora llega como un nuevo modelo de negocio dentro del sistema financiero. Entiendo que durante los próximos cinco a diez años los cambios en la industria serán muy grandes y estarán enfocados en cómo utilizar la tecnología para hacer más sencilla la vida de las personas, y que los bancos estén cada vez más integrados con la experiencia de los clientes. Eso será una mejora muy grande.
Usted ha dicho que sus objetivos en Uruguay son crecer en clientes y nuevos negocios, además de estar más cerca del público jóven. ¿Cómo va a encarar esto último? ¿Es una cuestión de comunicación?
Hay un cambio muy grande de liderazgo para adentro y para afuera. El nuevo liderazgo es mucho más abierto, directo, sin jerarquías, escucha a todos independientemente de la posición de las persona (las buenas ideas son las que importan). Lo que queremos no es una persona que sepa todo, si no tener un equipo que me ayude a construir las buenas decisiones y los caminos. Itaú tiene una propuesta de valor de ser sostenible a favor de la diversidad, de la inclusión. Esto es un posicionamiento público. Además hay también una cuestión de comunicación y hablar el lenguaje de las necesidades de nuestros clientes. Nadie quiere tomar un préstamo: las personas quieren tener su casa, quieren viajar, tener ahorros para su futuro. Necesitamos salir de una conversación de productos financieros y empezar a charlar acerca de cómo las ayudamos a realizar sus sueños.
¿Cómo ve a las fintech?
Las veo como complementarias a la actuación de los bancos. Veo además una convergencia de los dos mundos. Nosotros aprendiendo a ser más digitales, enfocar en la experiencia del cliente, a tener una cultura de decisión rápida, dinámica. Estamos aprendiendo a ser mucho más como las fintech y las fintech tienen que aprender a ser más como nosotros: cómo lidiar con la regulación, conocer los dolores de ser más grandes, tener muchos productos. Con el tiempo estaremos cada vez más integrados.
Y a las llamadas bigtech (Apple, Facebook,Google, Amazon) metiéndose en el negocio bancario. ¿Esas sí son competencia?
En lo potencial todos son una competencia. Pero hoy hay más competencia en la tienda de ropa que ofrece crédito integrado que una bigtech. La bigtech que hoy vive un mundo gigante de oportunidades va a entrar en un mundo muy regulado, con alto costo de capital. No sé si es la prioridad para ellos. Por otro lado, nosotros estamos cada vez más listos para atender las necesidades que las bigtech podrían atender. .
En Uruguay la competencia es bastante intensa a nivel de bancos. ¿Cómo la percibe?
Tener competencia siempre es saludable. No tenemos miedo. Lo que sí veo es que está en nosotros proponer nuevos diferenciales. Hoy nuestra gran diferenciación es la calidad de nuestros servicios y atención. Nuestros clientes entienden y creen que ofrecemos servicios diferenciados. Pero esta es una pelea eterna. Hay que seguir buscando nuevas formas de satisfacer a nuestros clientes.
