Economía y Empresas > Liderazgo
Los líderes sabios entienden el poder de la presión de grupo
La presión de grupo es responsable de muchas cosas. De los adolescentes que comienzan a fumar. De la extraña tradición japonesa del “giri choco” –chocolate por obligación– en la que las mujeres se sienten obligadas a comprarles chocolates a los colegas masculinos en el Día de San Valentín (y los hombres a corresponder). Incluso del escándalo de la tasa de interés Libor, en el cual los banqueros se incitaban entre sí para ‘manipular’ las tasas, y de los renuentes bancos que se vieron obligados a obedecer para evitar la exposición.
Sin embargo, la presión de grupo también tiene un lado positivo. Cuando se utiliza para obtener buenos resultados puede ser una motivación poderosa. Weight Watchers depende del apoyo público de otros para que sus clientes puedan perder kilos y no ganarlos de vuelta. El paraguas de Alcohólicos Anónimos mantiene a los seguidores ‘secos’. Las campañas impulsadas por las redes sociales –siendo una de los más memorables el Reto del balde de agua helada de 2014– recaudan dinero para buenas causas. En el trabajo, también, el monitoreo grupal del comportamiento puede representar un incentivo para hacer lo correcto, lo contrario de lo que sucedió durante el escándalo del Libor.
Una forma de presión de grupo siempre está detrás de cualquier programa de incentivos grupales, ya sea en el reparto de ganancias anuales del minorista John Lewis entre el personal, o en el pago de una firma de abogados a los socios. La sensación de ser observado por los colegas debiera evitar que los perezosos exploten la ardua labor de los demás.
Cuando los miembros del equipo no están presentes, entran en juego la lealtad y su taimada compañera, la culpabilidad. Un estudio muy citado de 1992 acerca de la presión de grupo y de las asociaciones, llevado a cabo por los economistas Eugene Kandel y Edward Lazear, utiliza el ejemplo de un piloto de combate “solo en una misión en la que la valentía o la cobardía son difíciles de observar”. Indicaron que los militares incentivan la lealtad porque, si bien la vergüenza es una forma barata de imponer un buen comportamiento, solamente se activa cuando sabes que alguien ha sido testigo de tu mal comportamiento. La culpa, por otro lado, funciona como un incentivo incluso cuando nadie está presente.
Sin embargo, en muchos casos, la presión de grupo pública y los incentivos en efectivo operan mejor juntos. De hecho, la aprobación o desaprobación de los colegas puede representar una mejor manera, que solamente el dinero, de hacer que la conducta deseada permanezca. Las bonificaciones en efectivo pueden estimular el rendimiento, pero las investigaciones también muestran que pueden desplazar la automotivación, haciendo que lo que debería ser una disposición natural para alcanzar un objetivo se perciba como una sórdida transacción.
Susanna Gallani, de la Escuela de Negocios de Harvard, estudió este efecto al analizar los datos de un hospital californiano que estaba tratando de fomentar una mejor higiene de manos. Le ofreció al personal un bono único en efectivo si mejoraban el lavado de manos. Para hacerlo, todo el personal tenía que mejorar sus prácticas higiénicas, incluyendo los doctores, quienes no eran elegibles para el bono. (En California, no pueden ser empleados directamente por los hospitales).
Para incentivarlos, el personal les ofrecía aplausos públicos a aquellos con buenos hábitos. Sus nombres se publicaban abiertamente en calcomanías con forma de mano y, de vez en cuando, se les enviaban correos electrónicos de celebración que el jefe de enfermería llamaba “notas de amor”. Quienes eran negligentes recibían sutiles reprensiones privadas con mensajes como “Estaremos observando...”.
Como comentó Gallani, “nadie en esa organización estaba en desacuerdo con que el lavado de manos fuera importante y todos querían hacerlo bien”. Aun así, después de que se terminó el período de bonificación, los médicos, quienes no habían recibido ningún beneficio monetario, persistieron en tener una buena higiene durante más tiempo que el personal, el cual rápidamente volvió a caer en malos hábitos. Después de todo, al personal ya no se le pagaba por lo que debería haber sido una práctica automática.
El mensaje no es detener los incentivos financieros, ha escrito Gallani. El personal no habría estimulado a los doctores a cumplir si no hubiera estado esperando por un pago. Los programas de pérdida de peso vinculados a incentivos financieros también han tenido cierto éxito, aunque un estudio indicó que los participantes habían dejado de regular sus hábitos alimenticios cuando ya no podían obtener ganancias financieras.
Los directores ejecutivos moralistas tienden a sacar a relucir una definición de cultura como “lo que haces cuando nadie te está mirando”. Algunos de ellos son los mismos líderes que respaldan sistemas de incentivos financieros que pueden resultar contraproducentes y que se niegan a proporcionar comentarios positivos, a pesar de que es más barato y, a menudo, más efectivo que una bonificación. En su búsqueda de resultados positivos, deberían aprovechar la presión de grupo, así como el deseo de obtener ganancias monetarias. Estaremos observando.
