Musk no entiende cómo funciona esta generación

La gran atrición de los empleados no muestra signos de desaceleración. Informes recientes de la consultora de gestión McKinsey han sugerido que hasta el 40 por ciento del personal se está planteando la posibilidad de dejar sus empleos, generalmente para buscar un tipo diferente de carrera o un "trabajo no tradicional", incluyendo funciones temporales o de medio tiempo.

Según una encuesta, el dinero es un problema, pero no es el único. "La significatividad del trabajo" y "la idoneidad de la flexibilidad de la fuerza laboral" en torno a cuestiones como el trabajo desde la casa también son temas importantes. La clave, al parecer, es la sensación de control personal, tanto para definir cómo y dónde se trabaja, como para saber cómo se alinea con los valores personales de los trabajadores.

Algunos lectores se estremecerán ante esto. Otros lo verán como un fenómeno a corto plazo que surgió durante la pandemia. Una vez que la novedad desaparezca, y llegue la recesión, los trabajadores se volverán menos exigentes. O al menos eso es lo que actualmente argumentan muchos líderes corporativos.

Algunos han decidido ser más estrictos con los trabajadores. La semana pasada, Elon Musk, el nuevo propietario de Twitter, le prohibió al personal trabajar desde la casa. Jamie Dimon, el director ejecutivo del banco estadounidense JPMorgan Chase, quisiera serlo. Y puede que otros sigan su ejemplo en el nuevo año.

Queda por ver cuán bien funciona esto. El ‘edicto’ de Musk provocó la predecible indignación en los medios sociales, mientras que mis amigos que trabajan en JPMorgan me dicen que muchos de sus colegas simplemente están encontrando maneras de trabajar en casa parte del tiempo.

Hay tanta rebelión silenciosa en el mundo laboral — y tanta alarma ejecutiva al respecto — que numerosas compañías han sido más flexibles. Los nuevos empleados de Bridgewater dicen que sólo se les está pidiendo que vayan a la oficina dos días a la semana. Esto parece contrastar con la reputación de disciplina y con la intensa cultura de la compañía de fondo de cobertura. Yo sospecho que más compañías se verán obligadas a adoptar el enfoque de Bridgewater.

Una vez que se investiga lo que está impulsando algunos de estos cambios, no es difícil ver que los confinamientos pandémicos y el auge de las reuniones por Zoom son sólo en parte culpables. Otro factor importante — y que Musk y Dimon parecen haber pasado por alto — es que el auge de las tecnologías digitales va de la mano con un cambio sutil, pero crucial, en la forma en que nos vemos a nosotros mismos. Bienvenidos a la Generación Playlist. O, como yo la llamo, Gen-P.

Lo que está en juego es la cuestión crítica de cómo se ven los individuos en relación con su grupo social. Tal como lo han señalado antropólogos como Joseph Henrich, en la mayoría de las culturas del mundo, durante la mayor parte de la historia, los individuos y sus elecciones han sido vistos como un producto de la sociedad. El grupo definía la identidad de las personas. La elección era encajar o salirse.

A partir de la Ilustración europea, esto cambió. La sociedad occidental pasó a ser vista como el producto de los individuos, quienes tenían derechos. De ahí la aparición, con el tiempo, de la generación "Yo" en la cultura popular occidental del siglo XX.

En el siglo XXI, la generación "Yo" está evolucionando de nuevo. La tecnología ha fomentado la idea de que, aunque los individuos se sientan en el centro de su propio mundo, ellos pueden, y deben, adaptarlo a sus gustos individuales. Esto ya ocurre en la cultura de consumo, donde cada vez personalizamos más todo — desde nuestros planes de viaje hasta la elección del café y, por supuesto, la música que escuchamos — en lugar de ajustarnos a un paquete preestablecido. Esta generación también está transformando los medios de comunicación, con la gente utilizando cada vez más una estrategia de seleccionar y mezclar para absorber las noticias en sus propios términos. No es de extrañar que esta tendencia ahora se esté extendiendo a nuestras actitudes hacia el trabajo.

Hace medio siglo, los empleados aceptaban la definición de trabajo y carrera de la generación anterior. Hoy en día, los empleados quieren diseñarla ellos mismos, en sus propios términos, y, tal como lo muestra la encuesta de McKinsey, ellos están dispuestos a renunciar si no pueden hacerlo. A los tradicionalistas, esta actitud les parece egoísta e inmadura. Para los más jóvenes, muchos de los cuales están excluidos de los privilegios que sus padres daban por sentados — desde la propiedad de vivienda hasta la asequibilidad de las matrículas universitarias —, no sólo se siente como algo que empodera, sino también como algo necesario. Irónicamente, Musk actúa como el máximo ejemplo de la Gen-P, aparentemente creyendo que él tiene el derecho a moldear el mundo para satisfacer sus deseos.

De hecho, este cambio ha sido tan inexorable que muchos jóvenes ven la personalización como algo totalmente normal. Ellos no recuerdan cómo era vivir en un mundo de discos de vinilo, o donde las únicas opciones de café eran "negro" o "blanco". Así que despojarlos de su sentido de elección no es algo que la Gen-P vaya a aceptar fácilmente.

Los gerentes corporativos pueden preocuparse por la gran atrición. Pero no pueden abordarla a menos que traten de entender a la Gen-P y reconozcan que este cambio de mentalidad no desaparecerá pronto. Incluso si hay una recesión.