El rol que jugó el Banco de la República (BROU) para la salida de la pandemia de miles de empresas, qué pasó con la morosidad de los créditos, los millones de dólares que tiene previsto aportar la institución a Rentas Generales en este período de gobierno, los planes para mejorar la llegada a los clientes en el interior y por qué es optimista con la llegada de un inversor para hacerse cargo de Caputto. Estos fueron algunos de los temas que el presidente del BROU, Salvador Ferrer, habló con El Observador.
¿Qué evaluación hace hasta ahora de la respuesta del BROU ante la pandemia? Hoy los indicadores están mostrando una clara recuperación de la economía.
Terminando el 2021 y comenzando a pensar en una pospandemia el balance es más que positivo. La economía recuperó antes de lo previsto los niveles prepandemia. Dividiría el accionar del banco en dos etapas. En primer lugar, una etapa inicial en 2020 para dar soporte y mantener los ‘motores de la economía encendidos’ como nos pidió la ministra de Economía (Azucena Arbeleche). Eso implicó refinanciaciones de créditos para empresas y personas por montos importantes. En 2020, el 40% del portafolio crediticio del BROU había sido refinanciado. Ese fue un apoyo muy importante. La segunda etapa de ese accionar en plena pandemia fue el apoyo a pequeñas y medianas empresas, muy vinculado al SIGA Emergencia. Si bien esa era una herramienta preexistente, operó de forma muy relevante durante la pandemia. Siempre destacó una cosa: una economía que se contrajo casi 6% en 2020, el crédito tuvo una leve expansión. Eso no es usual cuando se produce una caída fuerte de la actividad económica. Eso tuvo que ver con el accionar del BROU liderando, pero también del resto de la banca. Nos encontró en una crisis distinta; con capacidad de poder ser solución con créditos en forma constante. El SIGA otorgó financiamiento a más de 24 mil empresas por un monto superior a los US$ 900 millones. EL BROU había llegado al 50% de esas empresas con más de US$ 300 millones colocados en créditos. Ese proceso de preocupación duró un año y medio; ahora ya dejamos de estar mirando ese día a día y levantamos un poco la mira.
¿Y qué pasó con los niveles de morosidad? Era un riesgo que muchas de esas empresas que pidieron más crédito o refinanciaron luego no pagaran.
La morosidad ha performado muy bien. Es algo que nos ha dado mucha tranquilidad. Hoy ya me animo a decirlo de una forma más contundente. Es cierto que hemos dado refinanciaciones y extensiones de plazo que, en algún momento, podía darnos malas noticias. A esta altura, tengo la tranquilidad de que no prevemos malas noticias. Eso demuestra que las soluciones fueron bien diseñadas. Esto no era un salvataje de empresas, sino para ayudar a aquellas que tenían vida por delante y pasaban por una situación complicada de liquidez como consecuencia de la pandemia. El esquema crediticio aprobado —que daba períodos de gracia de seis meses o hasta 1 año en algunos casos para los sectores más afectados como el turismo— y plazos de repago de cuatro y cinco años, permitió de alguna forma ayudar a pasar ese puente, que no sabíamos por cuánto tiempo podía ser. Por suerte hoy ya estamos viendo una etapa pospandemia con créditos funcionando en una etapa muy aceptable. No hemos registrado ningún incremento de la morosidad que nos genere preocupación.
Ferrer dijo que no está previsto el cierre de sucursales a corto plazo.
En 2020 el BROU tuvo una ganancia récord de unos US$ 500 millones con un impacto positivo por la suba del tipo de cambio. En 2021, esa variable no pegará de la misma forma. ¿Hay una proyección de las utilidades para este ejercicio?
Eso correcto eso y por ese lado (por el tipo de cambio) seguramente vendrá el principal ajuste en las utilidades del BROU. El 2020 fue un año récord para el banco llegando a esos US$ 500 millones. Para este año, seguramente estemos más sobre los US$ 350-400 millones. Nos queda ajustar algún número más y esperar el cierre de diciembre. Estas cifras de ganancia son sostenibles. Entendemos que el BROU va a estar en condiciones de contribuir a Rentas Generales en el en torno de US$ 400 millones anuales durante el actual período de gobierno (2020-2024) en promedio. Es una cifra relevante, tanto en lo que transferimos por el pago de dividendos como lo que aportamos por impuestos al Estado. El BROU es un contribuyente bien importante para el gobierno. Eso de alguna forma es lo que permite retroalimentar esa capacidad del banco de ser la banca país y tener un accionar expansivo como se dio en la pandemia y tener roles que van más allá de su perfil comercial y van más a un banco de desarrollo para dar soporte a determinados sectores de la economía.
¿Cómo está hoy el ROE (indicador de rentabilidad) del BROU? ¿Ha mejorado?
Se ha mantenido de forma muy aceptable, sobre todo cuando uno mira en términos comparativos. El BROU tiene niveles de ROE cercanos al 20%. Cuando uno hace comparaciones internacionales, se encuentra que la banca europea tiene niveles de ROE del 9% y en la banca de Estados Unidos esos niveles son del 6%. Por eso lado, no tenemos ninguna señal de atención o preocupación.
A poco de asumir usted dijo que el banco tenía productos que eran desconocidos por sus clientes porque muchas veces se fallaba en la comunicación, por ejemplo, en el sector agropecuario. ¿Logró atenderse ese aspecto?
Es un desafío permanente, pero sí tengo la sensación que los productores están sintiendo el apoyo del Banco República. Hemos recibido de alguna forma ese reconocimiento de cercanía en distintas instancias. Tuvimos en la Rural del Prado por segundo año consecutivo reuniones con todas las gremiales agropecuarias donde se reconocieron muchos avances. La pasada semana, fuimos invitados al congreso de cierre de las Cooperativas Agrarias Federadas (CAF), y también recibimos un muy buen feedback sobre el accionar el BROU. El propio presidente de la República (Luis Lacalle Pou) ha destacado públicamente en sus recorridas por el interior la cercanía del banco con sus clientes.
El mantenimiento de las sucursales físicas es todo un desafío para el negocio de la banca por sus costos. Además, se dio un fuerte avance en la digitalización de distintos procesos que lleva a tener incentivos para reducir la cantidad de sucursales físicas. El BROU es el banco que tiene más sucursales y también el deber de llegar a todo el país. ¿Cómo se maneja esa tensión? El banco tiene una impronta de fuerte vínculo personal en el interior.
Eso es así. Esa fuerte impronta del trato personal pretendemos que siga siendo un diferencial a favor del banco. Quizás en otro tiempo podía ser envidiable para la competencia. Hoy en el día a día uno mira más los costos y la preocupación de que esas sucursales se transformen en un costo, quizás ahora no sea tan envidiable para otros colegas. Nuestro desafío es asegurarnos que esa amplia red de sucursales que nos cubre todo el territorio sean nuestro centro de generación de negocios. Ese es el mensaje que hemos transmitido desde el primer día y estamos trabajando en esa línea con toda la interna del equipo. El objetivo es no tener que llegar a ver que esa sucursales sean un costo sino que sea una forma de estar cerca del cliente para generar nuevos negocios. No tenemos por delante un escenario de achique o de cierres de sucursales a corto o mediano plazo, pese a que es una tendencia global de la banca. Es más, hemos realizado alguna acción en la línea opuesta con la colocación de nuevos cajeros electrónicos, ya que detectamos necesidades en varios lugares del interior. Identificamos unas 20 localidades que no estaban bien atendidas. Este primer año estamos colocando los primeros seis cajeros y seguramente en 2022 completaremos ese primer listado. Es algo a revisar de forma permanente.
La morosidad no tuvo prácticamente sobresaltos con la pandemia.
¿Qué pasa con la digitalización en todo ese proceso? ¿Cuesta llegar?
La digitalización es parte de nuestros objetivos estratégicos, ayudar a la modernización de los sistemas de pagos. Uruguay se puede enorgullecer de un montón de aspectos pero no hoy de lo que es su sistema de pagos; hay muchísimo por mejorar. Hemos hablado mucho de inclusión financiera y el banco ha elevado bastante su cantidad de clientes. En los últimos años, pasamos de 1 millón a 1,5 millones de clientes, pero muchísimos de esos clientes hoy no están incluidos financieramente, en la medida que siguen operando como en los viejos tiempos, yendo una vez por mes a los cajeros o la sucursal a sacar el sueldo o la jubilación para operar en el día a día con el efectivo. Por supuesto, que son libres de elegir la forma de operar, pero queremos dar soluciones más modernas, económicas, eficientes, y que realmente se puedan sentir incluidos financieramente. Eso es parte del desafío digital. Por un lado, no podemos dejar de reconocer la realidad que tenemos y que en buena parte del interior del país todavía sigue siendo necesaria la presencia de, por ejemplo, cajeros.
¿Cómo está manejando hoy el BROU el manejo de su plantilla laboral? Usted había alertado que había un desafío importante por el retiro del 40% de sus trabajadores en este quinquenio. ¿Se está cumpliendo el criterio de completar vacantes de 3 a 1 del Poder Ejecutivo, o hay casos donde es difícil de sostener ese lineamiento?
Con casi dos años de gestión eso lo estamos viendo día a día. Para cualquier organización es todo un desafío sustituir un porcentaje tan alto de su equipo con experiencia y conocimiento acumulado durante muchos años. Lo que sí estamos enfocados en ese reemplazo y mirarlo de una forma optimista y reconocer que estamos renovando talento. Iniciamos un proceso de selección meses atrás que generó bastante alboroto, ya que tuvimos más 80 mil inscriptos, que va a terminar con el ingreso de algo más de 200 personas en los primeros días del próximos años, después de un largo proceso de selección. Vamos a tomar gente muy calificada. Es cierto que ingresa para tareas básicas, como atención al mostrador de oficinas, pero apostamos a que pueda ser parte del recambio generacional y del personal del futuro del banco. En el interín hay un desafío bien importante. Esta semana hicimos un reconocimiento a todos aquellos funcionarios que están ayudando a la capacitación de sus colegas. Respecto al 3 a 1 que mencionabas, para el 2022 básicamente estamos reemplazando 1 a 1 en todo lo que es sucursales, banca digital, es decir, aquellas áreas más críticas. Eso fue lo que acordamos con el Ejecutivo en el presupuesto para el próximo año.
¿Luego de un largo proceso que demandó bastante tiempo, finalmente la Justicia definió la liquidación en bloques de los activos de Citrícola Salteña (Caputto) en marzo del próximo año. El BROU tiene un pasivo ahí que ronda los US$ 20 millones y es su principal acreedor. ¿Es optimista en que aparezca un inversor para hacerse de ese negocio?
Ese es un proceso que nos ocupa desde hace bastante. Apenas asumimos Citrícola Salteña estaba en concurso de acreedores y liquidación comercial directamente. El objetivo inicial que nos trazamos después de analizar el caso y de ver que es un emprendimiento que tiene potencial futuro, fue el de liderar un poco al grupo de acreedores para buscar una salida. El gobierno nos pidió liderar un grupo de acreedores gubernamentales donde estaba el BPS, la UTE, y por supuestos los ministerios de Economía, Ganadería e Industria. Tomamos el rol como el principal acreedor con los distintos acreedores y en diálogo con los deudores de buscar la mejor salida. Eso llevó mucho tiempo, pero el objetivo siempre fue el de preservar el valor de los activos para terminar con una venta en bloque y que no fuera una liquidación acelerada de los activos en función de las garantías que cada uno de los acreedores tenía, que podía terminar con la destrucción del emprendimiento productivo. Ese largo proceso, no llevó a que en marzo pasado tomaron la decisión de financiar la zafra citrícola que acaba de culminar. Las dos anteriores fueron aprobadas por un Fondo Citrícola aprobado por el Parlamento. Este año no estaba el ambiente del todo resuelto para que ese fuera el camino y por eso desde el BROU definimos financiar la zafra de 2021 con la expectativa de que íbamos por el buen camino. La zafra lucía promisoria. Hoy hemos cobrado ya cerca del 70% de ese financiamiento y seguramente para febrero hayamos recobrado todo el financiamiento. Tuvo algunas dificultades la industria exportadora por temas logísticos. La zafra fue buena pero no se logró colocar toda la producción en los mejores destinos en su momento, eso generó algunas dificultades.
¿Pero ya hubo contacto con potenciales compradores?
Ahora finalmente el acuerdo judicial permite salir con la venta de los activos de la empresa, y logramos que sea una venta en bloque. En todo este período hemos mantenido contactos con diferentes inversores que han manifestado su interés. Y ahora que el proceso de venta se anunció formalmente, ojalá que aparezcan otros o lo que ya aparecieron en su momento en el remate del próximo 15 de marzo que fijó la Justicia. Lideco es el responsable como síndico quien preparó el pliego de venta, que fue ratificado por la Justicia. Confiamos en que sea un proceso que llegue a buen fin. Además, es un proyecto productivo y empresarial con capacidad de vida por delante. Esto no va a seguir siendo Citrícola Salteña o la familia Caputto. Es un emprendimiento que tiene potencial, que tiene cosas para corregir, que necesita reinversión en variedad productiva, pero que tiene futuro. Tan convencido estamos de eso que nuestros técnicos han analizado el proyecto y estamos dispuestos a financiar a un posible inversor y plazos largos, 15 años. Podemos financiar hasta el 50% del valor de compra de la operación. Eso es una demostración que desde el banco se cree en el proyecto, ojalá haya un nuevo inversor que pueda liderarlo. El BROU no puede ser el gestor de un emprendimiento de este tipo, de una empresa que es vital para el departamento de Salto con más de 2 mil familias involucradas en forma directa, con algunas más todavía en la época de zafra. Esto fue en parte lo que movilizó al gobierno en tratar de buscar una salida como la que parece estamos encontrando.
El BROU está fuera del segmento de hipotecas, pero sí tiene un rol activo en el financiamiento de tierras.
Acabamos de anunciar y estamos en pleno proceso de implementación una línea de financiamiento para la compra de campos con hasta 15 años de plazo cubriendo hasta el 70% de la inversión. Y en particular, atendiendo a los pequeños productores —aquellas compras de campo de hasta 200 hectáreas con un índice Coneat promedio de 100— en ese caso se llega hasta 20 años, también financiando el 70%. Eso es novedoso y es parte de un reclamo que recibimos de muchos sectores del agro, como el sector cooperativo o los propios productores lecheros, con los cuales ya teníamos plazos largos pero no tanto como los actuales. Este nuevo producto lo estamos poniendo en práctica en estos días y creo va a ser algo que va a dinamizar bastante nuestro negocio crediticio en 2022. En particular, para el caso de pequeños y medianos productores en un contexto donde la propiedad de la tierra es atractiva y donde las condiciones de financiamiento son razonables, con plazos muy largos y un escenario de tasas internacionales bajas que nos permite ser agresivos para buscar ese dinamismo.
¿Hay alguna inversión en particular que sobresalga del banco para 2022?
La inversión es permanente, sobre todo en tecnología, que es un rubro muy demandante. En ese sentido, estamos potenciando la aplicación Tuapp que desarrollamos con Antel un tiempo atrás. Eso seguramente nos va a llevar algunas inversiones adicionales. También tenemos un monto importante destinado al mantenimiento de las sucursales, muchas de las cuales son Patrimonio Histórico. Mantenerlas tiene su costo y siempre requieren inversiones en forma permanente. Podemos discutir si es un gasto o una inversión, pero para el patrimonio del BROU es algo muy relevante de mantener.
Perfil
Es economista por la Universidad de la República. Tiene 51 años y cuenta con una larga experiencia en la industria bancaria, ya que se desempeñó durante 25 años en la filial uruguaya del banco Citi, donde ocupó cargos de alta responsabilidad. Es simpatizante del Partido Nacional pero no tuvo militancia activa.
