Las fuerzas que están transformando los negocios más allá de la IA y por qué el liderazgo empático ya no alcanza

¿Cómo definirían el momento que atraviesa hoy el mundo empresarial?

Ariel Urcola (AU): Hay una mirada fuerte de que la inteligencia artificial (IA) está transformando todo y nuestra mirada es que en realidad la transformación empezó hace unos 20 años y no tiene solo que ver con la IA.

En estas últimas dos décadas geopolíticamente cambió el eje del mundo, de occidente a oriente, con China ganando terreno. A eso se suma que la tasa de natalidad bajó gravemente, lo que transformó los modelos de negocios y el cambio climático derivó en una transición energética enorme.

Uno escucha 'che la IA cambió todo', pero nosotros creemos que la combinación de esas cuatro olas es lo que hace que el entorno de negocios cambie.

Es una transición más grande que provoca una crisis en las instituciones, lo vemos en la democracia, con lo que está pasando en los países, y en las empresas, que están queriendo todo el tiempo transformarse y no saben muy bien cómo.

Además no hicimos tanto los deberes en estos últimos años a nivel de tecnología, que no es IA, sino machine learning, datos e IA, y eso hace que ahora tengamos que hacer un ajuste de los últimos 20 años todos juntos.

Daniel Serrot (DS): También aparecen nuevos negocios relacionados a estas cuatro tendencias, que surgen de adaptar la organización a este mundo que se viene.

¿Cómo queda Uruguay parado frente a este escenario?

DS: Uruguay tiene doble ventaja. Es un país muy estable hace muchos años, con cambios de gobierno, pero también mira hacia afuera, ve lo que está pasando en otros mercados y se anticipa a cuestiones que en Argentina, quizás, nos enteramos tarde.

Hay mucho para aprender de cómo se hacen negocios en Uruguay, con visión a largo plazo, y el tema de las zonas francas, por ejemplo.

Muchos argentinos vinieron a Uruguay por cuestiones impositivas y se quedaron por la calidad de vida. Hoy, convenga o no convenga, la calidad de vida que hay en Uruguay es muy valiosa.

Ariel: Si miras hoy los principales diarios de Uruguay en todos hay una foto de Trump o de las elecciones de Brasil. Si haces lo mismo hoy en Argentina vas a encontrar todos temas internos. Estamos convencidos de que Uruguay tomó conciencia de su dimensión y de que tiene que integrarse al mundo y eso les da ventaja.

Mirando hacia los próximos años, ¿qué creen que deberían estar haciendo hoy las empresas para no quedar rezagadas frente a estos cambios?

AU: Tenemos la clara conciencia de que no sabemos y eso es buenísimo porque partis de la base de decir 'cómo no sabemos, exploremos cada caso'.

Lo que sí vemos es que la pelota de IA esconde ineficiencias de muchos años de gestión, que como había buenas rentabilidades no hacía falta ser ordenado.

Es verdad que existe una transformación pero primero es necesario trabajar con los datos, después trabajar en la automatización de procesos, que si bien se pueden llamar IA, son cosas que tienen que ver con procesos y datos que están un pasito antes.

Los líderes de las organizaciones le piden a las universidades o consultoras que las ayuden para poner en su compañía, cuando en realidad lo que tienen que hacer es revisar si el negocio que tienen es el mismo, y si no cambió, revisar cómo tienen que ser los procesos atrás del negocio.

Eso va a antes de hablar de IA, pero lo que pasa es que las organizaciones hoy necesitan que su titular diga: ´Estamos usando IA´.

¿Qué rol tiene el liderazgo en este contexto de cambios?

AU: Las respuestas obvias empezaron a quedar cortas. Los libros dicen que en entornos tan complejos hace falta un liderazgo que sea muy empático, que escuche a todas las personas y que sea flexible para cambiar en función a lo que va a pasar en el futuro.

Pero cuando uno mira la realidad, los mayores PIB del mundo los manejan líderes que no son muy empáticos, y que más que adaptativos bajan línea y establecen un plan.

China está funcionando mejor que occidente, en cuanto a eficiencia y efectividad en cumplir las metas que tiene previstas, con un modelo muy verticalista y una planificación muy estructurada que está dando buenos resultados.

Miras a Trump, a Putín, y quizás uno piensa que es solo en los países. Pero si uno mira a las empresas ve que Mark Zuckerberg, Elon Musk, son iguales, son más de diseñar ellos el futuro, bajar línea. Capaz que hay que buscar un mundo donde ciertas decisiones se bajen y ciertas cosas se trabajen en conjunto.

Hace falta un liderazgo que se anime a tomar decisiones muy complicadas, en aras del beneficio de todos, pero que también tenga la cabeza de poder dar espacio a que las personas crezcan y que el modelo de negocios se pueda adaptar a las condiciones que vienen.

Hay que trabajar en esa dualidad de personas reales que tienen que bajar línea, ser duras a veces y en otras ocasiones poder trabajar en un modelo de más empatía y adaptabilidad.

DS: Yo coincido mucho con lo que dice Ariel, pero creo que va a depender mucho también de en qué negocio estás, si es más tradicional o no, cuánto más moderno o más tecnológico sea tal vez es más difícil. Poniendo como ejemplo a Elon Musk, hay personas que por como son, han logrado, tal vez no de las mejores formas, que se empujen resultados o productos que no se esperaban.

¿En qué habilidades creen que deberían trabajar?

DS: Vemos que todo este cambio tecnológico hace que sea mucho más necesario que las personas, no importa el cargo que tengan, desarrollen habilidades de pensamiento crítico y comunicación, que son claves para todo esto que viene. Creo que las empresas tienen que desarrollar en sus empleados y en la organización maneras de mejorar este pensamiento crítico, poder ser más audaz a la hora de criticar y mejorar la toma de decisiones. Además, hay un concepto de lifelong learning, vemos que hay una necesidad de formarse de manera transversal.

AU: Se escucha un montón que a este mundo de IA hay que ponerle la habilidad humana. Pensamiento crítico, sentido común, comunicación, aprender, son las habilidades del futuro que nos hacen más humanos y que nos van a permitir tener un lugar en este mundo de base más tecnológica. Nosotros también lo decimos.

Sin embargo, cada vez son más valorados los conocimientos de tecnología en los CEO.

¿Es verdad que las habilidades humanas nos van a salvar? ¿O es lo que nos gusta escuchar? Y capaz que la realidad es que esas habilidades humanas nos van a diferenciar pero esa gente que esté liderando va a tener que ser muy hábil tecnológica.

Estamos en un momento de más preguntas que respuestas, pero la gente está buscando más respuestas que preguntas.

El perfil de los ejecutivos

Con una extensa trayectoria ejecutiva liderando áreas de Operaciones, Estrategia y Dirección General en empresas multinacionales, Serrot es licenciado en Economía Empresarial y magíster en Finanzas por la Universidad Torcuato Di Tella. Cuenta además con un MBA de HEC Paris y participó del programa de Educación Ejecutiva Global Colloquium on Participant-Centered Learning en Harvard Business School.

Por su parte, Urcola es contador público por la Universidad de Buenos Aires y cuenta con un MBA por la Universidad de Belgrano y una Maestría en Economía Internacional por la Universidad de Belgrano y L’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées de París. Durante más de diez años se desempeñó como docente de la Universidad de Buenos Aires y la Universidad Católica Argentina.

La visita de los especialistas a Uruguay se dio luego de que la Universidad de San Andrés sellara una alianza estratégica con la Universidad ORT Uruguay, para dictar en conjunto el Dual MBA UdeSA–ORT, una maestría ejecutiva que combina profesores, redes y experiencias de ambas escuelas de negocios y otorga una doble titulación (un título argentino y uno uruguayo).