Por Andrew Hill
‘Bloqueo del trabajador’ y los riesgos ocultos de la vida después del confinamiento
Los gerentes enfrentan nuevos retos conforme la voluntad colectiva para enfrentar la crisis se desvanece
22 de junio de 2020 14:39 hs
A fines de marzo, yo encuesté a gerentes de empresas multinacionales acerca de cómo estaban abordando la creciente crisis del coronavirus. Basándose en la experiencia de su personal en China, ellos indicaron que, al principio, la adrenalina había energizado a los empleados confinados. Fue sólo hasta alcanzar las cinco semanas que el trabajo remoto obligado comenzó a generar ansiedad.
La mayoría de las compañías ya hace tiempo que pasaron ese hito. Diez semanas después de haber comenzado a trabajar desde casa, me tomé una semana libre. Fue relajante, pero salí a contemplar la infinita monotonía futura. Puede que se esté levantando el confinamiento, pero un regreso a la vida normal de oficina aún está muy lejos. Yo acabo de recibir papel con membrete que me durará al menos otro año. La perspectiva de medir mi vida en cuadernos de tamaño A6, con una insulsa dieta de videollamadas y de encuentros virtuales, es agotadora.
Un colega llama a esto "la era del manjar blanco". Sin embargo, muchos voluntariamente intercambiarían su creciente estrés diario por tal insipidez. El costo extraído por la inseguridad financiera y laboral, o por el trabajo de alta presión en la primera línea de esta pandemia, es enorme. Pero los trabajadores en esa situación hablan sobre el futuro inmediato en términos similares. "Nuestras vidas se viven en una trayectoria circular del hospital al hogar, sin ninguna de las enseñanzas, reuniones o contactos que solíamos hacer. No creo que muchos médicos tengan la energía para que esto continúe", le dijo un médico al Financial Times (FT).
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No es difícil obtener el compromiso de tu equipo durante una crisis. Según un líder empresarial, la objeción común de los escépticos ante una reforma radical –"Lo que no entiendes acerca de esto es…"– simplemente se evaporó bajo presión. Pero las compañías actualmente reconocen que la temprana solidaridad corre el riesgo de desmoronarse conforme los sacrificios requeridos antes de una probable recesión se tornan más complejos.
Yo hablé con un director ejecutivo que había acordado un sacrificio salarial general con su personal. Él ahora estaba recibiendo quejas de personas de una división que estaban hartas de tener que trabajar el doble para satisfacer la demanda alimentada por la crisis, mientras que los colegas de otra unidad estaban inactivos.
Algunos de los gestos simbólicos que los ejecutivos mismos hicieron también se están viendo poco convincentes. En EEUU, las bien publicitadas decisiones de numerosos directores ejecutivos de renunciar a parte de su salario suenan insinceras cuando se les compara con el valor potencial de las subvenciones de las opciones de compra de acciones que recibieron cuando las acciones estaban en un mínimo ocasionado por covid-19. Conforme las suspensiones temporales sin sueldo se conviertan en despidos, aumentará la fricción.
Los psicólogos han señalado que crisis pasadas generalmente presagiaban períodos de desconexión por parte de los empleados, denominados "inhibición del trabajo" o "bloqueo del trabajador". Como jefe de la oficina del FT en Nueva York después de los ataques del World Trade Center en 2001, yo noté que los colegas que estaban directamente involucrados en cubrir las consecuencias parecían, superficialmente, sobrellevar la situación mejor que aquellos cuyas funciones eran menos importantes.
La mayoría de las compañías han reconocido que la presión de la crisis del coronavirus, y las inusuales condiciones laborales que impone, aumentan el riesgo de agotamiento y de significativas disminuciones en el bienestar mental. Pero también deben prestarle atención a un grupo más amplio de los miembros del personal, muchos de los cuales actualmente están asignados semipermanentemente fuera de la supervisión de sus jefes, para quienes la ‘era del manjar blanco’ aumenta el riesgo de experimentar aburrimiento total o incluso deserción.
Jeffrey Kleinberg, el expresidente de la Asociación Estadounidense de Psicoterapia de Grupo (AGPA, por sus siglas en inglés) y ubicado en Manhattan, trabajó con organizaciones después de los ataques del 11 de septiembre, incluyendo el personal de la bolsa de valores Nasdaq. Él encontró signos de inhibición laboral entre los trabajadores que no procesaron el trauma. Kleinberg ha anticipado un aumento de síntomas similares después de la crisis más amplia del coronavirus. Si un miembro del personal previamente productivo "parece no ser tan creativo, está actuando por inercia o está más ausente, éstas pudieran ser señales de que algo está ‘descompuesto’ y de lo cual la compañía no sabe".
La ansiedad inevitablemente reprime a las personas, señaló Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, quien ha estudiado la importancia de proporcionar "seguridad psicológica" a los trabajadores. Una ligera ventaja sobre las pasadas crisis es que, esta vez, todo el mundo se ha visto afectado de alguna manera, por lo que todos deberían poder discutir su trauma más abiertamente. "Es necesario decir, temprana y frecuentemente, que no correrás ningún riesgo cuando expreses u ofrezcas una crítica bien intencionada", agregó Edmondson.
Hay que anticipar, entonces, una mayor demanda de terapia grupal para aquellas organizaciones que puedan pagarla. Los líderes de Nasdaq, por ejemplo, lograron restaurar la moral y la confianza de su personal al invitarlo a hablar acerca de sus respuestas ante el ataque del 11 de septiembre. Como resultado, la organización sufrió una tasa de deserción más baja entre los empleados de lo que había anticipado.
Pero la carga principal de motivar al personal a través del desolado desierto futuro será nuevamente la responsabilidad de los gerentes. Ellos fueron capaces de apelar a un heroico esfuerzo colectivo de sus equipos al comienzo de la crisis. ¿Pueden mantener ese sentido compartido de misión a través de la larga y aburrida monotonía laboral de los próximos meses?