¿Quién es Manuel Antelo, el argentino que está invirtiendo millones en Uruguay?

Todos los días hace deporte porque lo considera fundamental para su equilibrio. No fuma, se cuida en las comidas (“solo tomo algo de vino a la noche”).

Hay dos cuestiones que se han vuelto prioritarias para Antelo: la calidad de vida y la libertad. Asegura que no tendría tantas actividades si lo hicieran sentir esclavizado y no se mete en algo que pueda “explotarle la cabeza” por más atractivo que sea.

¿Su manera de encarar los negocios –poniendo toda la energía en la etapa inicial y después delegando– puede verse reflejada en cómo la gestación de Car One fue pospuesta por la compra del Grupo Santa Rosa?

Vine con la idea de hacer Car One, y surgió la posibilidad de comprar el Grupo Santa Rosa (Renault y Nissan) y el 20% de Nordex, con una opción de compra por el 80%. Compré para poner un pie dentro y ver qué se podía hacer. En cambio en Santa Rosa nos metimos a full y Car One quedó (para más adelante en ese momento).

La compañía que tengo en Europa, Groupe Cat, la compré en 2007. La empresa tenía problemas financieros, estaba en muy malas condiciones. Hubo que convertirla en rentable. No fue un plan de crecer. Antes teníamos que hacer que funcionara. Fue un trabajo arduo. Cuando fue rentable, empezamos el proceso de crecimiento. Hay dos formas de crecer: orgánicamente, ganando nuevos clientes, o con adquisiciones, que es más rápido aunque requiere más capital. Nosotros hicimos ambas. En Europa hemos comprado más de 10 compañías. Y nuestro grupo es el número uno en distribución de vehículos de Europa.

Pero todo fue en etapas. Y en Uruguay hicimos lo mismo. Primero había que poner Nissan-Renault en condiciones, y Nordex, que ahora está muy sólida.

Camilo dos Santos

En el predio lindero a Car One, proyecta hacer 200 apartamentos. ¿Qué lo llevó a eso?

Todas las ciudades tienen una tendencia hacia la que se van desarrollando. Montevideo se desarrolla hacia el este. Es un producto que no hay: departamentos accesibles para la gente joven, con amenities, cancha de tenis, pileta, un colegio enfrente y la Tienda Inglesa al lado y farmacias, restaurantes, centro médico. Algo supercomodo, donde se tiene todo. Es un concepto de calidad de vida.

¿Es también un concepto de revalorización del tiempo?

He vivido siempre en grandes ciudades. Viví en París, Buenos Aires, Madrid. Acá hay quienes me dicen que Car One es lejos, y la verdad es que es cerca. La calidad de vida está en las ciudades intermedias, de 1 millón o 1 millón y medio de habitantes; no está en las grandes ciudades. Una ciudad de 10 millones de habitantes tiene de todo, es cierto, pero es una locura. La última vez que estuve en New York pensé qué ciudad fabulosa, tengo que venir más seguido, pero se me ocurrió ir a las playas cercanas de los Hamptons. Estuve cuatro horas en el auto para salir, para cruzar un puente. Ahí dije odio Nueva York, no vengo nunca más (risas). En realidad planifiqué mal, pero es cierto que la gente se queda atrapada (en el tránsito). En cambio, en Montevideo se vive superbién.

¿Cuáles son los pasos en Nordex?

Es la única planta que queda en Uruguay. Y además es una verdadera fábrica de autos. Tuve una fábrica grande en Argentina, y Nordex tiene lo mismo que cualquier otra. Ahora vamos a poner robots, porque en algunas cuestiones son fundamentales por la calidad.

Hoy tenemos 300 personas trabajando. La industria automotriz genera empleos secundarios que son el doble o el triple. Hay un proyecto de vehículo nuevo que se lanzará en 2022 y ahí vamos a llegar a 500 empleados.

Lo interesante es que Nordex tiene la misma gente que tenía antes. Vimos que había capacidad y conocimiento para manejarla. Lo que les hacía falta era inversión para modernizarse. De presidente de la compañía puse a la persona que trabaja conmigo en Francia. Es ingeniero industrial y tiene experiencia automotriz, un tipo superhabilidoso, era el candidato ideal. Él va dando las indicaciones pero todo el management es local.

En una entrevista con El País dijo que su habilidad mayor no está en la operativa diaria y que delega. ¿Cuál considera que es su habilidad mayor?

Cuando empecé mi carrera profesional yo hacía todo, todo, todo. Fue bueno porque aprendí. Pero me di cuenta de que empezaba a tener errores. Antes de Renault tuve varias plantas en Buenos Aires, otra en Rosario. Con el tiempo entendí que si quería crecer y expandirme, generar negocios en Europa y EEUU, era imposible que siguiera manejando todo yo. Tenía que dar un paso al costado y buscar gente que pudiera manejar el día a día. Y fue lo que hice. Y fue una decisión acertadísima.

¿Fue de esas decisiones que uno dice por qué no lo hice antes?

Obviamente. Porque ellos lo hacen mucho mejor que yo. Aquí Omar Daneri es el director general, y es buenísimo como manager y lo hace mucho mejor que yo.

¿Entonces su capacidad está en elegir a esas personas?

No es lindo hablar de las capacidades de uno. Pero creo que tengo una buena visión de dónde hay oportunidades. Sé medir el riesgo de las inversiones. Siempre que se invierte hay riesgos. Hay que saber evaluarlos. Entra el negocio y el país. El empresario tiene que medir todo eso.

La otra clave es elegir el management. Es importantísimo. Las empresas son buenas porque el management es bueno. Si el management es malo, la empresa es mala. No hay vuelta que darle.

En su carrera puede verse una constante emprendedora; asegura que podría no trabajar más pero que no lo logra...

Sí. Esto fue así. Empecé a estudiar Ciencias Económicas en la Sorbona en Francia, influido por mi madre. (Es increíble el poder que tienen las madres sobre los hijos). Pero yo tocaba la guitarra. Tenía 19 años y era mucho más divertido tocar la guitarra recorriendo Europa. Abandoné la Sorbona y pasé varios años viviendo como músico. Vívía como un hippie, me pagaban, viajaba, pero tampoco era Julio Iglesias. Si lo hubiera sido me quedaba con la música (risas). Y me di cuenta de que tenía que volver para trabajar.

¿Había un mandato familiar ?

Había. Todos me preguntaban cuándo iba a volver. Mi abuelo tenía una fábrica importante de aros de pistón, una de las grandes industrias de Rosario. A los 26 años llegó el momento. Para un músico que se acostaba a la seis de la mañana (y vivía una vida fabulosa en Suiza y Francia), llegar a la Argentina para levantarse a las seis de la mañana fue un esfuerzo sobrehumano. Pero tenía que dar el ejemplo, porque, si no, me echaban, por más que el dueño fuera mi abuelo.

Lo que pensaba todo el tiempo era que quería ganar plata para dejar de trabajar. No me divertía emprender. Afortunadamente me fue superbién. Me independicé de la empresa familiar y empecé a comprar empresas dentro del sector. A los 37 años no necesitaba trabajar más. Y lo intenté. Pero ya estaba instalado el espíritu emprendedor, que quizá heredé de mi abuelo. Cada vez que intenté retirarme me di cuenta de que no podía. Ya lo tengo clarísimo: no lo voy a intentar más. Ahora tengo un modelo de trabajo de libertad. Ahora que tengo libertad ¿por qué voy a dejar de emprender?

¿Hay algo también que viene de su abuelo en lo de negociar con gigantes? Él logró una licencia de EEUU y usted la de Renault.

A veces los chicos dicen que antes era más fácil y que hoy es imposible. No. Siempre fue difícil. Siempre hay oportunidades y siempre es difícil. Mi abuelo fue un gran emprendedor. A inicios de la segunda guerra mundial, Argentina era un país rico y había muchos autos. Con la guerra se paró todo el comercio y no llegaban repuestos. Mi abuelo entonces inventó una pieza sustituta de aros de pistón. Era malísima, de pésima calidad, pero lograba que los autos anduvieran. Ganó bastante, pero se dio cuenta de que se iba a fundir cuando el comercio se normalizara. Entonces, se fue a EEUU sin saber una palabra de inglés. No sé cómo hizo, pero convenció a una fábrica de aros de pistón que le diera la licencia para fabricar en Argentina. Tenía mucha iniciativa, mucho coraje.

¿Usted conversaba con él?

Se murió grande, por suerte. Tenía 86 años y yo tenía 40. Viví mucho con él. Fue mi ídolo, un referente. También trabajé mucho con mi tío (padre de Omar Daneri), que, sin ser un emprendedor como mi abuelo, fue importante porque modernizó, incorporó management. Fue un muy buen administrador. Familiarmente tuve muy buenos ejemplos laborales.

¿Cual es el hito de su carrera?

Lo de Renault fue importantisimo. Yo tenía 39 años y compré la octava empresa más importante de Argentina. Era gigante. Tenía 10 mil empleados, facturaba US$ 2.000 millones. Fue un salto. El día que gané (en las ofertas), estaban todos los franceses en una sala. Me pidieron cinco minutos para deliberar. Cuando me llamaron y entré, los franceses aplaudieron y me ofrecían champán. No lo podía creer. Dijeron de hacer una conferencia de prensa. En plena city, en el último piso del edificio de Renault, estaban todos los periodistas de Argentina, y anuncian la venta a mí y a un socio mío, un gran amigo. De un día para el otro me encontré con que me llamaban todos los medios para preguntarme cómo había hecho para comprar Renault. Nadie podía creer. Son las cosas que pasan en Argentina. En ninguna parte del mundo, alguien es dueño de una fábrica automotriz. Hay 10 compañías en el mundo y todas las plantas son de ellos. En Argentina, en cambio, estaba (Franco) Macri, que era dueño de Peugeot y de Fiat, y yo de Renault.

En realidad Nordex también es una situación especial. Estoy contentísimo con Nordex porque me vuelve a mis raíces industriales. También es una rara avis del mundo automotor.

¿Mucha gente le consulta cómo es vivir en Uruguay?

Muchísima. No solo desde Argentina. Amigos españoles, suizos. Aquí hay buen clima, una geografía lindísima, gente muy agradable y que recibe muy bien a los extranjeros. Hay una sola cosa que es un tema a futuro: la gente percibe que es caro. Es un país caro para vivir. El que viene tiene que tener trabajo o recursos financieros.

¿Cómo se maneja con el error?

He tenido suerte. Tengo un amigo que dice que hizo 40 negocios que le salieron mal y uno o dos que le salieron bien, y que esos pagaron todos los otros y le dejaron un resto.

Ese no es mi caso. Me costaría mucho afrontar eso. Probablemente se deba a que no he cambiado de rubro. No me metí en 40 cosas. ¿Viste el famoso dicho “zapatero a tus zapatos”?

Yo hice de todo en una industria: hice piezas de autos, fabriqué autos, vendí autos, ahora hago logística de autos, y volví a fabricar y a vender. Los que se meten en cosas que no conocen tienen más riesgo de fracasar.

Cuando vendí Renault, muchos bancos me ofrecían que comprara esto y lo otro.

Y leí un estudio que decía que la mayoría de la gente que vende sus empresas en los dos primeros años tiene pérdidas enormes porque se mete a hacer cosas que no sabe.

Yo soy muy prudente. No te podés imaginar la cantidad de cosas que hoy mismo me ofrecen. Yo digo que no salgo de mi sector. Lo puedo analizar pero al final, si no lo conozco, por más tentador que sea, no lo hago.