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17 de enero 2022 - 5:00hs

El fútbol es una actividad que se desarrolla dentro de un ambiente cada vez más profesional. Los clubes de fútbol no solo mueven pasiones, sino recursos humanos y financieros, por lo que la gestión empresarial es fundamental para alcanzar buenos resultados. 

Sin embargo, el negocio de un equipo deportivo es muy distinto al de una empresa en cualquier otro rubro. “El dirigente de un club tiene que entender que la empresa que va a liderar tiene una naturaleza muy distinta a cualquier otra”, aseguró  Joaquín Ramos, profesor de Dirección Comercial y Negociación del IEEM. Hacia adentro un club se maneja igual que una empresa pero hacia afuera la gestión es distinta porque allí aparecen las comunidades de hinchas, y la gestión ya no es de los recursos sino de la pasión.

Aunque es imposible establecer una receta para determinar el éxito de un club con la comunidad, sí hay algunas consideraciones generales para conseguir el éxito empresarial. Para que un club sobreviva como una empresa competitiva, tiene que tener un activo importante; negocios, infraestructura y demás. 

Llegar a esto es complejo. Es esencial el trabajo con ejecutivos exitosos en otros rubros. Cuatro dirigentes de clubes de fútbol uruguayos hablaron con Café & Negocios sobre la gestión empresarial, y su vínculo entre las actividades como ejecutivos de diversos rubros y de clubes deportivos.

Ser el vértice de la empresa

Willie Tucci es presidente de River Plate desde hace cinco años y gerente general de la curtiembre Bader desde hace siete años. Los dos puestos tienen roles similares; ser el principal responsable de las operaciones y encargarse de tomar decisiones trascendentes para ir modificando los procesos y así llegar a mejores resultados.

Consultado sobre las cualidades que utiliza en un ámbito y en el otro, Tucci dijo: “Uno no se separa, es la misma persona en todos los ámbitos. Entonces, aquellos conocimientos que adquiere en un lugar los traslada al otro”.

Gabriel Blanco es presidente de Wanderers y actualmente se desempeña como gerente general en la empresa de recursos humanos AGLH Consultores, aunque años antes trabajó como líder de proyectos en Genexus. Según declaró, su paso por las empresas allanó el camino de manejo del club. Traslada todo lo que aprendió en Genexus y AGLH Consultores a Wanderers.

“El comportamiento de un equipo de fútbol es muy similar al de una empresa. La única diferencia es que los fines de semana —en los 90 minutos que se juega al fútbol— la empresa queda de lado y entra el sentimiento. Antes y después de los partidos es una gestión más empresarial que otra cosa”, afirmó. 

Una cualidad particular: el poder de negociación

“En un club deportivo hay muchas partes interesadas, y por ello las negociaciones son importantes”, aseguró Ramos del IEEM. La negociación es un instrumento para lograr que los sectores de influencia de una empresa cumplan su rol —para llegar a los objetivos preestablecidos—de buena manera y, así, hacer que esta siga funcionando.

Para el actual directivo de Nacional Bari Monzeglio, el poder de negociación es una habilidad que se congenia entre las empresas y los clubes de fútbol. Él adquirió esa capacidad por sus años como empresario en el rubro de la hotelería y el turismo, y hace diez años la aplica en Nacional. “Ser bueno negociando es un factor muy favorable para el equipo”, dijo. Además, ejemplificó de la siguiente manera: “Hoy estamos en pleno período de pases —proceso en el que muchas veces se define el campeonato—, entonces, hacer buenos negocios es importante”.

Rodolfo Catino, exvicepresidente y actual consejero de Peñarol, se manifestó en la misma línea. Ingresó al club en 2009 en la comisión de formativas, y trabajó para triplicar el precio de los jugadores juveniles, que ahora valen entre US$ 10 millones y US$ 20 millones. Para lograrlo, incorporó la capacidad de negociar con posibles compradores. 

“El mercado del fútbol no es igual que el del café, pero en lo básico el manejo es igual”, explicó el director de CaféMax Uruguay.

“Quienes se meten en la directiva de un club tienen la posibilidad de aprender mucho; es una gran escuela”, concluyó Ramos. 

La obligación de ser flexible 

En los clubes deportivos ser flexible es una obligación para los dirigentes, porque lo único constante es la incertidumbre. Hay planes de trabajo pero dependen de resultados extraordinarios, como puede ser la venta de un jugador; de la que no se sabe fecha ni precio. Entonces, los dirigentes tienen que estar preparados para modificar planes sobre la marcha. Esto también se aprende y trabaja en otros rubros, lo que les da una ventaja a los dirigentes que son ejecutivos frente a los que no lo son. 

Además, los altos cargos de los clubes de fútbol se enfrentan a su propio sentimiento. Aunque sientan amor por la institución, a veces deben tomar decisiones velando por el éxito del club en su globalidad. Para lograr eso, es necesario ser transigente y no pensar únicamente en ganar. 

“El dirigente se desespera por ganar, entonces, puede hacer macanas en la gestión empresarial del club. Si te dejás llevar por la pasión y la presión de la gente, estás en el horno, pero muchas veces pasa”, admitió Catino.

Del ámbito deportivo hacia otros rubros

Cuando se maneja una empresa dentro de un sector en particular, se tiene una visión muy acotada de la realidad. Cuando se involucra con una institución que poco tiene que ver con el rubro en el que trabaja —como es el caso de los dirigentes de fútbol que también son ejecutivos—, se enfrenta a visiones muy distintas que toma para crecer. De hecho, los entrevistados remarcaron que lo aprendido en su rol como dirigentes es muy útil para sus otras posiciones laborales.

Los protagonistas

La mejora en la toma de decisiones 

Siempre fue fanático de River Plate, incluso cuando era niño quería ser jugador de fútbol en el equipo. Sin embargo, a los 18 años optó por el camino de la ingeniería química, que más adelante logró congeniar con su pasión. 

Willie Tucci, gerente general de Bader

Su acercamiento al club fue un proceso paulatino. En un período en los años 90 —mientras se formaba como ingeniero— trabajó en la administración. Luego, extendió su vínculo hacia la interna y en 2016 se consagró como presidente. “Uno empieza a vivir de adentro las reuniones, los vestuarios, los problemas y tiene ganas de ayudar a que la situación mejore”, contó a Café & Negocios. 

Para cumplir su rol como presidente de River Plate, su camino educativo y laboral fue importante. “Todo lo que ha sido la formación académica y profesional en la empresa me ha dado una visión global que intento aplicar en el club. No es fácil porque el fútbol tiene presupuestos muy acotados, pero igualmente intento trasladarlo”, explicó. Una situación en la que esto lo ayudó mucho fue la toma de decisiones. Pero no solo su rol como gerente general de Bader le dio insumos para desempeñarse como presidente de River Plate, sino que es un proceso de retroalimentación: “Voy cambiando roles y sacando cosas interesantes de las dos áreas”. 

De lo aprendido en el club, destaca el manejo de las persona, que luego utiliza a la hora de presentarse frente a sus 600 empleados. 

La importancia de conocer a todos 

Empezó su camino empresarial a los 14 años, trabajando con su padre. Con él estuvo hasta los 20 años, cuando puso su propia empresa. Luego, en 1998 entró a la industria del café, en la que sigue hasta ahora como director de CaféMax. En sus comienzos hizo un negocio con Nestlé. Con eso tuvo mucho éxito, lo que le dio la posibilidad de ir a Paraguay. Allí, creó CaféPar con la misma línea de negocios. Estuvo solo con Nestlé mucho tiempo, hasta que fue a Italia a buscar el café Lavazza. Hoy, esa marca es la mitad de su negocio, que es líder en el mercado del café premium. 

Leonardo Carreño Rodolfo Catino, director de CaféMax

“Ser el dueño de una empresa implica muchas responsabilidades, sobre todo en el manejo y cuidado de la gente”, explicó.

Está vinculado a Peñarol desde el 2009, año en el que —para él— el club estaba mal. Comenzó trabajando para la parte de juveniles, luego fue vicepresidente en la gestión de Barrera y ahora es consejero.

En su éxito como empresario aprendió cualidades que pudo trasladar a su gestión en el club. “Cuando fui presidente de juveniles iba a todos los partidos, eso es parte de la empresa. En CaféMax me comporto igual, estoy presente y conozco a cada uno de los clientes. Si no los conociera perdería muchas cosas importantes.

Obviamente en una empresa más grande no se puede estar en todos los detalles. Pero igualmente es uno de los factores principales que trasladé de CaféMax a Peñarol”, contó.

Con base en informática y RRHH

Estuvo 14 años trabajando en informática, en la empresa Genexus. Se desarrolló como Project Manager hasta junio de 2021. Desde ese momento es gerente general de la empresa de recursos humanos AGLH Consultores. 

En Genexus conoció muchas industrias y muchos tipos de empresas, tanto en Uruguay como en el exterior. Eso le dio una apertura muy grande y un conocimiento bastante global que después pudo aplicar en otros lados. 

Camilo dos Santos Gabriel Blanco, gerente general de AGLH

En AGLH Consultores tiene una visión más global de lo que es una empresa en sí. Está vinculado a Wanderers hace seis años. “Me llamó Jorge Nin, que fue el presidente antes que yo, para invitarme a la directiva como tesorero. El trabajo que hice esos primeros dos años en el club fue muy cercano al presidente; lo acompañé mucho en el día a día del club. Dos años después, cuando terminó su mandato, me propuso el desafío de ser el presidente del club. Así fue que llegué a ocupar el puesto hace cuatro años”, contó. 

Para él, el cargo de presidente de un club de fútbol bastante ingrato porque a veces hay que tomar decisiones que como hincha, no son las mejores. No obstante, se siente un privilegiado por ocupar el puesto y trabaja convencido que un club se hace a partir de un equipo de trabajo; tal cual lo hace en sus otros puestos. 

La impronta de la gestión hotelera 

Desde muy chico incorporó el amor por la hotelería y también por el turismo a nivel general. Actualmente se dedica a eso como director de varias empresas familiares —entre las que destaca Monzeglio Hotel Management— y también como director del Instituto Técnico Hotelero de Uruguay (ITHU). Además, es empresario gastronómico. 

Su reciente incorporación a la directiva de Nacional está ligada con su pasión por el club, donde trabaja hace diez años en la sección de juveniles. “Si bien cuando empecé fue por ser hincha, luego me preparé para acceder al cargo. Soy entrenador licencia A y cursé también la diplomatura de gerencia deportiva”, dijo.

Bari Monzeglio, director del ITHU

Aunque asumió hace muy poco tiempo, cree que haberse formado le da otra visión. “Siendo dirigente te topás día a día con distintas decisiones como puede ser la selección de un nuevo gerente deportivo o de un entrenador y si no sabes los roles, las funciones que tienen que hacer o si no tenés las herramientas básicas para analizar si lo que están haciendo es bueno o malo, no estás capacitado para tomar una buena decisión”, afirmó. Monzeglio entiende que el gran problema de la eficiencia en el fútbol uruguayo es que lo dirige gente que no está capacitada para eso, que es muy exitosa en el ámbito empresarial pero no logra serlo en el fútbol porque son cosas totalmente distintas. “Si bien hay cosas que pueden aplicarse, son empresas diferentes”, remarcó.

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