19 de agosto de 2014 14:49 hs

Hoy es más tarde que ayer pero mucho más temprano que mañana”. Esta frase fue una especie de mantra que repitió el abogado Alberto Navarro Castex ante una audiencia de integrantes de relevantes empresas familiares uruguayas, durante un reciente desayuno de trabajo organizado por Nopitsch y Asociados junto a Arcia, Storace, Fuentes, Medina Abogados. Navarro invitó a dejar atrás lo que denomina el wishful thinking (“quisiera que la empresa siguiera en la familia”, “todo va a estar bien”, “no va a pasar nada”) y la actitud de la avestruz, y encarar la necesidad de plantearse todos los escenarios posibles a futuro para generar acuerdos. La idea fuerza de la exposición de Navarro fue lo imprescindible de la prevención –“la palabra mágica”– para que los almuerzos familiares de los domingos transcurran en paz y cuando se llegue a los postres “no estén todos a las piñas”.

La prevención es la cura en salud para los “cánceres” que atacan a las empresas familiares, centrados en algunas conductas que describió Navarro y que –más allá de la buena o mala fe– suelen desencadenar conflictos que afectan el valor y la supervivencia de la compañía. A modo de ejemplo: el nepotismo; la confusión sobre roles en la empresa y su remuneración; falta de políticas sobre reservas y dividendos; abusos como dividendos encubiertos o en función de intereses particulares; abusos por parte de las mayorías o extorsiones de las minorías; falta de profesionalismo en el management.

La charla de Navarro (y otra similar que brindó al día siguiente para el estudio Bergstein) sirvió a muchos de los empresarios para abrir los ojos. Es que más allá de la clásica problemática de sucesión familiar, que se repite en charlas de este tipo, abordó otras temáticas que no se escuchan con frecuencia, como el enseñar al sucesor a respetar las minorías –y dotarlo de los mecanismos para tener la posibilidad de una toma del poder limpia y legítima–, a la vez de educar a los familiares que no dirigirán la empresa para que se comporten como dueños.

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En diálogo con Café y Negocios, Navarro, que cuenta con amplia experiencia en asesoramiento a empresas, reconoció que “no hay la menor duda” que los abogados de cabecera tienen un rol de psicólogo que acompaña el devenir de la compañía y ayuda a detectar problemáticas y encaminar la planificación.

El delfín y los otros
Según Navarro, el jefe de familia tiene una triple obligación: generar en el delfín un gran empresario, pero además educarlo para que entienda que “tuvo la suerte (de dirigir la empresa) pero que no puede atropellar”, y el desafío de que los minoritarios se comporten como dueños y hagan respetar su propiedad.
Para dimensionar la importancia del rol del jefe de familia, puso el ejemplo de la película Gladiador y el momento en el que el veterano emperador le comunica a su hijo que él no será su sucesor, sino que ha elegido a un hábil general en su lugar. El emperador reconoce que no educó bien a su hijo, y no generó en él un hombre con los valores necesarios.

“Hay que darles oportunidades a los hijos de que ellos mismos se den cuenta si quieren ser filósofos o músicos. Y, como decía la canción de los Auténticos Decadentes, se dediquen a tocar la guitarra todo el día y que la gente se enamore de su voz”, comentó Navarro, al señalar la necesidad de que se los eduque para actuar con la diligencia y con el rol de contralor de un propietario, a la vez que “admirar y respetar” al sucesor elegido.

Pero el abogado advirtió que hay que tener en cuenta cómo es la “matriz” de la empresa y tener en claro el patrimonio con que se cuenta para poder ser “realista”. Si la empresa no va a dar dividendos para todos los familiares, entonces hay que generar profesionales que puedan valerse por sí mismos.

Navarro apuntó que no solo la generación de un delfín adecuado para dirigir la empresa debe ser un desvelo, sino también que este respete a los otros dueños. Recordó casos de hermanos que invocan mayorazgo y que no rinden cuentas. “No estamos acostumbrados a que los mayores sean fiduciarios de los menores”, apuntó.
El experto señaló que muchos padres, “con muy buena intención”, forman al elegido y lo hacen trabajar en la empresa desde joven, pero cometen un error, no terminan la tarea: “no les enseñan a los otros a respetar al delfín; y mucho peor aun, le dan ciertos privilegios al sucesor, que después generan derecho jurídico para los demás”.

A continuación brindó una receta concreta para los jefes de familia, sin importar el tamaño de la empresa. “(Si ya se sabe cuál es el delfín) pagale muy buen sueldo por serlo, muy buen bonus por el gran trabajo que hace. A los otros regalales plata, dales oportunidades, y operá mucho sobre el líder para que los respete. Y cuando empieces a pensar en el escenario de la sucesión, dale (al delfín) opciones sobre acciones para que pueda comprarlas válidamente. Si vos se las donás como hacen muchos bestias, después dirán que ese hermano les robó la empresa. No digo nada si están resentidos y envidiosos. En mi vida profesional he hecho revocar donaciones y ventas ficticias, porque si le reclaman que pruebe que tenía los fondos para comprar la empresa, no lo puede hacer, y termina pagando la empresa, que se destruye”, comentó.

Puso como ejemplo un caso en Argentina, donde el sucesor elegido tenía una participación muy minoritaria en la propiedad y debía manejarse como un verdadero “canciller”. Lo comparó con el caso de Sudáfrica y la salida del apartheid. “Si se está ante una hipótesis de que el 95% quiere matar al 5%, entonces hay que generar los mecanismos jurídicos para que haya una toma de poder. Si Sudáfrica no tenía a (Nelson) Mandela, no quedaba un blanco (...) No solo es preparar la empresa para la próxima generación, sino muchas veces protegerla de la próxima generación”, apuntó.

Navarro reconoció que toda esta movida exige una tarea de años, y de formación; pero que brinda una especie de garantía.

Mediocre vs moderno
Un punto en que Navarro hizo especial hincapié fue en la importancia de brindar información a los accionistas o socios minoritarios, ya que, aunque la ley uruguaya no les brinda a las minorías tantas oportunidades como la argentina, “pueden causar mucho daño”.
El experto recalcó la necesidad de actuar con las reglas del moderno gobierno corporativo.

“El mediocre, no formado, siempre creyó en acumular poder y conocimiento. El empresario medio rioplatense siempre operó en células, como los terroristas; la información completa solo la tenía uno, porque si alguien sabía mucho él perdía poder.
El empresario moderno, sin tener que regalar nada, ni explicar los secretos, sin dejar de ser discreto, le cierra la boca al minoritario contestatario porque maneja la calidad de información y le achica la marca, y no permite que lo muerda, en términos de Luis Suárez”, amplió.

El gran pacto
Para preservar esa “maravilla” que constituye la empresa familiar, Navarro invitó a generar o desempolvar los protocolos, acuerdos de accionistas y otras herramientas de planificación y prevención, “antes de que sea tarde”.

Gran interés suscitó la enumeración de varias cláusulas cuyo estudio resulta necesario para generar un acuerdo familiar: limitaciones de ingreso; transferencias de acciones; mecanismos de salida; first offer (derecho de primera oferta ante venta de la empresa), first refusal, tag & drag along (fuerza al resto de los accionistas a vender u obliga al comprador a adquirir el resto de las acciones); reglas predeterminadas de valuación de participaciones; políticas de remuneración; diferenciación de roles; política de distribución de dividendos y conformación de reservas; voto en las asambleas de accionistas y en el directorio, entre otras.

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