Necesitamos charlas informales en el trabajo para facilitar el flujo de ideas

"Los grupos pequeños tienen que reunirse a menudo, de lo contrario pierden su pegamento", indicó Robin Dunbar, un profesor emérito de psicología evolutiva en la Universidad de Oxford. Si se ven obligados a reunirse en línea, "es muy fácil para un miembro retirarse por la puerta virtual trasera y perder la perspectiva o el enfoque. Cómo manejes eso representa un gran problema".

Dunbar es mejor conocido por el "número de Dunbar" –la idea, basada en estudios de primates, llamadas de teléfono móvil, campamentos y jerarquía militar entre otras redes– que 150 es el límite superior natural para la cantidad de integrantes en grupos sociales y de amistad significativos. Él ha descubierto que los grupos naturalmente estables emergen en capas, comenzando con aproximadamente cinco personas, luego 15 y 50, y más allá de 150 a grupos de 500 y 1,500.

Si bien muchos pensadores de gestión han extrapolado de su "hipótesis del cerebro social", el propio Dunbar no ha observado su ocurrencia en el ámbito de los negocios, hasta ahora.

La banda ancha irregular y la imperfecta tecnología de las videollamadas imposibilitan los rápidos intercambios creativos entre colegas acostumbrados a charlar alrededor de una mesa

En un nuevo artículo revisado por pares, Dunbar se asoció con Emily Webber para mostrar que las mismas antiguas estructuras de los cazadores-recolectores se aplican a las "comunidades de práctica" profesionales. Éstos son los grupos de interés compartido que a menudo surgen –o surgían– de las charlas informales alrededor del dispensador de agua de la oficina. Webber, una instructora y consultora, ha escrito en su blog que las comunidades de menor tamaño crean camaradería, "contribuyen a tener una experiencia positiva en el lugar de trabajo" y, anecdóticamente, parecen tener "un efecto positivo en la contratación y en la retención".

Sin embargo, cuando tales redes alcanzan aproximadamente los 40 miembros, comienzan a necesitar una administración más formal; y, a medida que continúan creciendo, sus reuniones se vuelven más infrecuentes.

Pero existen excepciones. En otro estudio, Dunbar descubrió que las comunidades agrícolas tradicionales hutteritas, las cuales aún persisten en Norteamérica, podían expandir sus reuniones democráticas y autónomas hasta que tuvieran 100 o 150 miembros. (Sin embargo, había una estructura de gestión "encubierta": grupos más pequeños de hombres que tomaban todas las decisiones).

El más reciente artículo encaja perfectamente con las teorías de arriba hacia abajo acerca del "rango de control", el número ideal de informes directos para cualquier gerente. Tanto los que apoyan las teorías de arriba hacia abajo como los que apoyan las de abajo hacia arriba están de acuerdo en que la jerarquía surge naturalmente, de hecho se vuelve esencial, cuando los equipos alcanzan un cierto tamaño. La solución intermedia, me dijo Dunbar, está entre "permitir flexibilidad donde realmente se realiza el trabajo, lo cual te da tu creatividad, y brinda suficiente control de todas estas unidades para que todas se dirijan hacia la misma dirección, en lugar de comportarse de manera caótica".

Lo que sucederá si el contacto cara a cara se vuelve más difícil es, en gran medida, especulativo. El número de Dunbar se aplica a las redes en línea, no sólo a las tribus primitivas ni a los batallones del ejército. Numerosos equipos han descubierto que funcionan igualmente bien remotamente que como solían hacerlo en el lugar de trabajo. Algunas de las comunidades exitosas observadas en el último estudio eran completamente virtuales. Pase lo que pase cuando la pandemia retroceda, las compañías operarán con equipos mixtos de trabajadores remotos y de oficina o de fábrica. Es posible que la colaboración aumente.

AFP

Sin embargo, existe una razón por la que las compañías están tratando de replicar la experiencia de los empleados que normalmente trabajan juntos. La banda ancha irregular y la imperfecta tecnología de las videollamadas imposibilitan los rápidos intercambios creativos entre colegas acostumbrados a charlar alrededor de una mesa.

Mientras tanto, las actividades de los "carritos de té" y las "mañanas de café" programadas en línea –los hijos mutantes de esos espontáneos momentos alrededor del dispensador de agua de la oficina– son cada vez más irritantes ahora que los calendarios están llenos de citas virtuales más apremiantes. El nuevo estudio se llevó a cabo antes de que se declarara la pandemia del coronavirus, pero un tercio de las quejas de los miembros de la comunidad se relacionaban con las dificultades para "hacer malabarismos con el tiempo", un lamento común del personal que está trabajando desde su casa debido al confinamiento.

Los gerentes pudieran intervenir. Eso, sin embargo, sería un error. Las comunidades laborales más productivas son automotivadas, alimentadas por el deber hacia los miembros del equipo o por un interés compartido en un reto. "Eso no va a surgir naturalmente si alguien te obliga a hacerlo", ha señalado Dunbar, y mucho menos si los jefes se entrometen en línea para intentar dirigir la discusión. "La gerencia puede estar interesada en fomentar los fines de la comunidad, pero el peligro es que entren y den un sermón".