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Peligros de nuestra búsqueda de la perfección

Los gerentes modernos a menudo actúan más como entrenadores, con la esperanza de llevarnos a un rendimiento óptimo

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06 de junio de 2018 a las 05:00

Por Andrew Hill
Financial Times

El capítulo final de la última novela del fallecido Philip Roth, Némesis, describe una dorada tarde de logros atléticos por parte de Bucky Cantor, el trágico héroe del libro, mientras les demuestra a sus alumnos cómo lanzar una jabalina. Es un trascendente trabajo literario acerca de unos instantes de perfección deportiva, una descripción del "flujo", el término usado para describir la rara, pero sublimemente gratificante, cumbre de maestría, de enfoque y de rendimiento.

Habría supuesto que el mismo Roth se encontraba en pleno flujo cuando escribió el pasaje. Aunque en realidad, él solía preocuparse cuando su escritura se le daba demasiado fácilmente. "La fluidez puede ser una señal de que no está sucediendo nada; la fluidez en realidad puede ser mi señal para que pare, mientras que estar en la oscuridad entre el paso de una oración a la otra es lo que me convence de seguir adelante", comentó en una entrevista.

Aun así, los consultores continúan tratando de capturar la esencia del "flujo" y reacondicionarla para aplicarla en el trabajo. Los líderes empresariales ambiciosos buscan alcanzar un estado de rendimiento óptimo a través de una variedad de métodos, algunos de ellos extremos, incluyendo los viejos favoritos: el sexo, las drogas y el "rock and roll".

Compañías como Toyota aplican sistemas para lograr que la producción fluya, y alientan la creatividad y la autonomía de los trabajadores mediante la delegación de la resolución de problemas a los que están en la primera línea. Como resultado, los gerentes deben actuar más como entrenadores. A menudo esto implica practicar habilidades que parecen la antítesis de la descripción original de su trabajo: apartarse, en lugar de intervenir; negarse a resolver un problema ellos mismos y más bien proporcionar la información y las herramientas que les permitan a los miembros del equipo hacerlo; deferir a miembros del personal bien informados, incluso si tienen un rango inferior en la jerarquía corporativa.

Un estudio de Gartner, destacado en la más reciente edición de Harvard Business Review, descubrió que los gerentes más efectivos no eran ni quienes no se involucraban para nada (dando ánimo, pero no interviniendo), ni los que se involucraban en todo (proporcionando comentarios constantes). Los más efectivos eran los híbridos que sabían cuándo conectar al personal con aquellos mejor equipados para asesorarlos en referencia con una tarea.

Ésta es una evolución positiva que diverge de los rigoristas gerentes del pasado. Pero, ¿los entrenadores realmente pueden alentar y persuadir a los miembros del equipo para que alcancen un estado de rendimiento óptimo?

Steve, mi muy sufrido entrenador de tenis, ha opinado que el entrenamiento mental puede comenzar a una temprana edad. Él también trabaja con niños de cuatro años a quienes primero les enseña a adoptar "la posición básica". Ellos aprenden a preparar sus raquetas, y sus mentes, antes de aprender cómo golpear una pelota.

Mike Brearley, el excapitán del equipo de cricket de Inglaterra convertido en psicoanalista, coloca a la técnica primero. En su libro On Form (en forma) — su matizada reflexión de cómo funcionar de la mejor manera — escribió: "Sin esfuerzo y sin lucha nunca seremos lo suficientemente expertos como para abandonar el control con alguna posibilidad de éxito".

Tiffany Gaskell, de Performance Consultants International, ha insistido en que a los ejecutivos y a los equipos se les puede entrenar para que reduzcan la "interferencia" de factores externos, como el estrés y la culpa, y para que alcancen su potencial.

Yo sigo siendo escéptico, sin embargo, de que el escurridizo estado de flujo pueda conjurarse a voluntad y que luego pueda mantenerse durante mucho tiempo. Eso no sólo se debe a que mi tenis, a pesar de los esfuerzos de Steve, todavía es más aburrido que fluido, y que mis escritos sean casi invariablemente un producto de una intensa persistencia, en lugar de una milagrosa inspiración. He disfrutado de momentos como esos, pero son muy intermitentes y siempre duran poco.

Tal y como lo expresó el autor Don DeLillo, citado en On Form: "Es una especie de embeleso, y puede suceder con palabras y frases con bastante frecuencia, pero raramente durante períodos prolongados".

La demarcación entre algo sin esfuerzo y algo sin sentido — o entre estar en el flujo y estar en la inopia — a mí me parece estrecha. El peligro de pasarse de unos estados a otros es significativo. El deporte y los negocios ofrecen numerosos ejemplos de cómo la sensación de libertad y de dominio experimentada por los individuos se convirtió en imprudencia y en desastre. Los entrenadores tienen que entrenar a los atletas de élite para que se alejen del exceso de excitación. Gaskell trabaja con algunos líderes que se balancean entre una útil confianza en sí mismos y una destructiva arrogancia.

Éstas son algunas de las razones por las que es mejor aspirar a estar en forma en lugar de perseguir la peligrosa y adictiva sensación de estar en el flujo, o alcanzar un estado de rendimiento óptimo.

Nosotros deberíamos, más bien, tratar de igualar el estado de preparación de esos niños de cuatro años y, a través del entrenamiento y de la formación, alcanzar posibles fugaces momentos de automotivada perfección.

Bucky Cantor, el protagonista del libro de Roth explica bien la misión a sus absortos estudiantes: "No es magia, muchachos, y tampoco es un día de campo. Sin embargo, si practican duro y trabajan duro y hacen ejercicio diligentemente —si son constantes con sus ejercicios de equilibrio, uno, con sus ejercicios de movilidad, dos, y con sus ejercicios de flexibilidad, tres—, si son fieles a su programa de entrenamiento con pesas, y si lanzar la jabalina realmente les importa, se los garantizo, algo resultará de eso".



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