El problema central de la región ya no es la falta de crecimiento agregado. El estudio Detrás del clic: el ecosistema que sostiene el e-commerce en LATAM, publicado por Endeavor Data Unit con el apoyo de Mercado Libre, estima que el comercio electrónico latinoamericano crece 1,5 veces más rápido que el promedio global y que sus ventas superarán los 215.000 millones de dólares en 2026.
Ese crecimiento, sin embargo, continúa altamente concentrado: en 2025, Brasil, México y Argentina representaron cerca del 85% de las ventas minoristas online de la región. Son números que, cuando empecé a trabajar en esto a fines de los noventa, hubieran sonado a ciencia ficción.
Y sin embargo, ese éxito de superficie esconde tres problemas estructurales que, con el tiempo, no se resolvieron sino que se profundizaron.
El primero es que seguimos tratando como un problema tecnológico lo que hace años dejó de serlo. Durante la primera década de este ecosistema, el cuello de botella era real: faltaba infraestructura, faltaban plataformas, faltaba conectividad. Hoy esa infraestructura existe, es accesible como servicio y una pyme del interior puede contratarla con la misma facilidad con la que lo hace una multinacional.
Lo que no acompañó ese ritmo fue la capacidad de las organizaciones para absorber culturalmente lo que ya tenían disponible. Esto es el kernel de una empresa, es decir, la capa que define qué dato manda cuando hay un conflicto, qué significa cada cosa para toda la organización, y quién decide cuándo hay que elegir entre precio, stock y promesa de entrega. Sin ese kernel, cada área optimiza para sí misma y la empresa cree que está creciendo cuando, en realidad, está acumulando excepciones. Por esta razón, afirmo que el desafío actual de las organizaciones es la construcción de una arquitectura de decisiones, antes que la compra deliberada de una herramienta adecuada.
Una arquitectura de decisiones comienza antes que cualquier automatización: por definir qué progreso intenta lograr el cliente y qué decisión de la empresa debe mejorar para habilitarlo. Recién entonces conviene decidir qué puede ejecutar una máquina, qué debe aumentar el criterio humano y qué no debería delegarse. Cada decisión crítica necesita un propósito, una fuente de verdad, límites, un responsable y un mecanismo de revisión o reversión. Ese es el corazón de lo que denomino job-to-be-done agéntico: impedir que un área o un agente optimice un indicador local mientras deteriora la promesa de punta a punta. La ejecución puede acelerarse y la voz puede delegarse; la autoridad debe diseñarse y la responsabilidad final no puede tercerizarse.
El segundo problema que identifico es la brecha de talento y acá los números también son elocuentes.Según el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el 84% de los empleadores de América Latina y el Caribe prevén capacitar a su propia fuerza laboral para responder a las brechas de habilidades durante el período 2025-2030, lo cual confirma algo que cualquiera que dirige una organización en esta región ya sabe de manera intuitiva: la demanda de talento digital sigue corriendo más rápido que la oferta disponible para cubrirla.
Durante veinticinco años insistí en que la capacitación no es un anexo del proyecto digital, es el proyecto digital, y sigo viendo empresas que invierten en la plataforma más avanzada del mercado y después les entregan las llaves a un equipo que nunca tuvo tiempo, ni presupuesto, ni mandato real para aprender a operarla con criterio. La tecnología aumentada no sirve de nada sin talento aumentado que sepa qué preguntarle.
Talento aumentado no es un equipo que aprendió a escribir mejores prompts, sino uno que sabe formular el problema, interpretar la evidencia, desafiar las recomendaciones y detener una automatización cuando el contexto lo exige. La Human-Augmented AI no debería medirse por la cantidad de tareas producidas, sino por la calidad de las decisiones, la reducción de reprocesos y de excepciones, y el impacto en el cliente. El profesional aumentado no compite con la máquina en velocidad: aporta criterio, propósito y responsabilidad. El verdadero diferencial no será el algoritmo más poderoso, sino el equipo más lúcido para gobernarlo.
Por último, el tercer problema, y el que más me interesa como testigo de estos veinticinco años, es la deuda estructural que arrastramos al pasar de canal a infraestructura. El comercio digital empezó como una vidriera adicional: un canal más, al lado del local físico, del mostrador, del catálogo impreso. Esa etapa terminó hace tiempo, aunque muchas estructuras organizacionales todavía no se dieron cuenta.
Las empresas más maduras de la región ya no administran su ecommerce como un proyecto separado: lo operan como un verdadero sistema operativo de negocio, donde comercio, logística, datos, marketing e inteligencia artificial funcionan bajo una misma arquitectura gobernable, no como silos que reportan a gerencias distintas con métricas distintas y, muchas veces, con verdades distintas sobre el mismo cliente.
Esto no significa reemplazar la centralidad del cliente por la del agente. La Agentic Centricity parte precisamente de lo contrario: el cliente continúa siendo la razón de ser del sistema, pero comienza a delegar en agentes parte del trabajo de descubrir, comparar, recomendar y ejecutar. El centro, entonces, se duplica: debemos diseñar tanto para la persona como para el sistema que empieza a representarla. Para que esos agentes puedan considerar una marca, el catálogo, el precio final, el inventario real, la promesa de entrega, los medios de pago y las políticas de devolución deben reflejar una única verdad operativa, estructurada y verificable. La interfaz podía disimular una inconsistencia; un agente puede interpretarla como un riesgo y excluir esa opción antes de que haya una visita, un clic o una sesión.
Estos tres problemas estructurales son, en el fondo, la misma tensión vista desde tres ángulos: la brecha entre la velocidad a la que la tecnología está disponible y la velocidad con la que las organizaciones, las personas y las estructuras logran absorberla con criterio. Esa brecha se volvió más urgente porque ya comienza a intervenir, en casos todavía acotados pero reales, una nueva capa de agentes capaces de descubrir productos, compararlos y completar transacciones por encargo del usuario. Más que anunciar la sustitución del comprador, debemos prepararnos para una delegación progresiva y gobernada de decisiones. En ese escenario, todo lo que no está resuelto en materia de gobernanza, datos propios y cultura organizacional se vuelve visible mucho antes de que se produzca un clic.
Lo que me da esperanza, después de un cuarto de siglo en esto, es que la región tiene algo que no se improvisa de un día para otro: una comunidad acostumbrada a construir en condiciones de incertidumbre, a compartir lo que aprende y a convertir la experiencia colectiva en una ventaja competitiva. Ese activo intangible, cuando se combina con datos, profesionalización y colaboración entre empresas, cámaras, universidades y gobiernos, es tan valioso como cualquier plataforma tecnológica.
Coincide, además, con que este año el eCommerce Day Tour, la iniciativa regional que ayudé a fundar hace dos décadas, llega a su edición número doscientos en toda la región. No lo menciono para celebrar un número redondo, sino porque esas doscientas ediciones son, literalmente, el archivo vivo de esta misma conversación: veinte años de un ecosistema discutiendo, en voz alta y entre todos, exactamente estas mismas preguntas.
La pregunta ya no es si el comercio digital afecta a su empresa: a esta altura, prácticamente ninguna organización competitiva puede considerarlo ajeno. La pregunta es si, después de más de veinticinco años de construcción de este ecosistema, su organización ya desarrolló el kernel de decisiones, el talento aumentado y la arquitectura unificada que le permitirán seguir siendo relevante cuando una parte de la búsqueda, la comparación y la recomendación sea delegada a agentes. Porque la decisión podrá ser asistida o ejecutada por una máquina; la responsabilidad de diseñarla y responder por ella seguirá siendo humana.
