Los episodios críticos que se han reiterado en 2025 y en lo que va de 2026 no son hechos aislados. Son señales. Expresiones visibles de un funcionamiento que llega tarde, llega mal o llega sin haber podido modificar las condiciones que hicieron probable ese desenlace. Cada episodio tiene su singularidad. Pero todos parecen responder a una misma matriz.
Cuando un sistema de protección acumula estos episodios, no alcanza con mejorar la respuesta. No se trata solo de hacer mejor lo que ya se hace. Se trata de revisar las condiciones que hacen que estos hechos ocurran. Y es ahí donde aparece un punto ciego persistente: la dificultad para pasar de la gestión de casos a la gestión de trayectorias.
En teoría, el sistema debería intervenir para interrumpir una situación de vulneración y construir una salida. En la práctica, muchas veces termina administrando la permanencia dentro del propio sistema. Lo transitorio se vuelve prolongado. Lo excepcional, frecuente. Y, sin declararlo, el sistema deja de ser un puente y empieza a parecerse a un destino.
Esta deriva se vuelve particularmente visible en los centros de 24 horas. Allí se concentra el núcleo de la cronificación institucional. No ocurre de un día para el otro. Se produce cuando fallan, de manera sostenida, las salidas del sistema. Y cuando eso ocurre, la protección deja de ser efectiva.
La diferencia entre gestión de casos y gestión de trayectorias no es técnica. Es una diferencia de paradigma.
La gestión de casos se organiza alrededor del episodio. Interviene cuando algo ocurre: una denuncia, una crisis, un evento crítico. Su lógica es reactiva. Se activa frente al síntoma visible. Evalúa, dispone medidas, documenta y, muchas veces, se repliega hasta el próximo episodio. El tiempo del sistema se fragmenta en urgencias sucesivas. Se procura contener, amortiguar, administrar lo sucedido. Pero rara vez se modifica la trayectoria que hizo posible que ese caso emergiera.
Por eso, cuando los episodios se repiten, no necesariamente estamos frente a fallas puntuales. Estamos frente a un modo de funcionamiento que privilegia la respuesta por sobre la anticipación.
La gestión de trayectorias parte de otra premisa: ningún episodio es aislado. Cada situación es el resultado de un recorrido previo y, a la vez, el inicio de un recorrido posible. El foco deja de estar en el evento y pasa a estar en la secuencia.
Y ese cambio lo transforma todo. Cambia la unidad de análisis —deja de ser el caso para pasar a ser la historia—. Cambia la relación con el tiempo —de intervención episódica a acompañamiento continuo—. Cambia la definición de éxito —de resolver lo inmediato a modificar el curso probable de vida—. Y cambia la forma de trabajar —de intervenciones fragmentadas a articulación real entre educación, salud, justicia y políticas sociales—.
Ninguna trayectoria se explica —ni se modifica— desde un único organismo. Educación, salud, sistema judicial, políticas sociales, comunidad. La gestión de trayectorias obliga a romper compartimentos y a construir continuidad donde hoy predomina la fragmentación.
Pero el pasaje de un modelo a otro no es automático ni sencillo. Supone enfrentar inercias profundas. La gestión de casos es funcional a sistemas presionados por la urgencia. Genera trazabilidad administrativa. Ordena la respuesta. Pero no rinde cuentas por la calidad de los resultados en el tiempo.
La gestión de trayectorias exige algo más incómodo: sistemas de información integrados, equipos estables, continuidad en las decisiones, criterios compartidos, indicadores de mediano y largo plazo y, sobre todo, aceptar que los resultados relevantes no siempre son inmediatos ni fácilmente comunicables.
Exige, también, un cambio cultural. Dejar de ver a las personas como problemas a resolver y empezar a verlas como trayectorias a acompañar. En el caso del INAU, la reiteración de episodios críticos sugiere que el sistema sigue operando, en lo esencial, bajo lógica de casos. Responde —muchas veces con compromiso—, pero dentro de un marco que no logra alterar las trayectorias que desembocan en esos episodios.
Y eso es lo que debería preocuparnos. Porque el problema no es solo lo que el sistema hace cuando llega. Es que, muchas veces, llega cuando ya es tarde.
En el marco de la interpelación al INAU que se desarrolla hoy en el Parlamento, el riesgo es que la discusión quede atrapada en esa misma lógica: analizar episodios, asignar responsabilidades, debatir respuestas. Pero el problema de fondo es otro.
No es solo cómo se respondió —o no se respondió—. Es por qué se llegó hasta ahí. Mientras esa pregunta no ocupe el centro del debate, el sistema seguirá —en el mejor de los casos— reaccionando, incluso con esfuerzo y buena voluntad, frente a trayectorias que nunca logró cambiar. Y entonces, los episodios seguirán apareciendo. No como excepciones. Sino como síntomas.
