Dyson y el arte de tomar decisiones rápidas

Esto es particularmente cierto cuando industrias enteras están enfrentando disrupciones en sus modelos de negocio. Manfred Knof asumió el cargo de jefe de banca minorista en Deutsche Bank con la advertencia de que sólo tiene "una pizca de paciencia" en cuanto a implementar €1.4 mil millones en ahorros de costos anuales. Él debe estar extremadamente consciente de que los ejecutivos no tienen mucho tiempo en Deutsche para demostrar su valía.

Comparemos eso con Boeing, la cual fue acusada la semana pasada de indecisión por haber esperado tanto tiempo para dividir los roles de presidente y de director ejecutivo después de dos accidentes fatales de sus aviones 737 Max. Habiéndoles asegurado a los inversionistas este año que no era necesario que él reemplazara a Dennis Muilenburg como presidente, David Calhoun, el principal director independiente de Boeing, cambió de rumbo y asumió el título.

La indecisión es común en las compañías que enfrentan innumerables posibilidades cuando los ejecutivos están experimentando dificultades en evaluar alternativas para una estrategia futura. Muchos gerentes se frustran por la extraordinaria lentitud de la toma de decisiones corporativas. La consultora McKinsey encuestó a ejecutivos que se quejaron de "la excesiva dependencia del consenso y de la muerte por comité", entre otros irritantes factores.

No siempre es culpa del director ejecutivo. Algunos gerentes se sienten cómodos con la toma de decisiones simples, pero experimentan dificultades cuando se les promueve a un nivel en el que están expuestos a la ambigüedad y a la incertidumbre. Ellos necesitan emplear su juicio en vez de consultar los datos como si fuera un oráculo.

Su indecisión también puede contagiársele al director ejecutivo. "No es una democracia. He visto a algunos ejecutivos convertirse en prisioneros de sus informes directos. Ellos sucumben a un debate interminable, o tal vez sólo quieran caer bien", dijo Charan en un artículo de la revista "Harvard Business Review" sarcásticamente titulado "No puedes ser un cobarde".

Noel Quinn, actualmente promovido de jefe de banca comercial a director ejecutivo interino en HSBC, usa una "regla de cinco segundos" para impulsar a los ejecutivos que le reportan a él a tomar decisiones. Después de que han resumido las alternativas y las opciones de cualquier estrategia, él les dice que hagan una pausa de unos segundos y que elijan una.

Después de esto, Quinn les da tiempo a los ejecutivos para que reflexionen más profundamente acerca de sus elecciones instintivas y para que cambien de opinión, si así lo desean. Pero ser forzado a usar la intuición después de considerar la evidencia ayuda a evitar quedarse paralizado por una pregunta cuando no existe una respuesta fácil.

Hay recompensas por ser decisivo, más allá del riesgo de que la compañía se vaya a la deriva y de que pierdas el empleo si no eres decisivo. Los inversionistas y los medios de comunicación se sienten atraídos por historias confidentes, y no les gusta la incertidumbre. No tiene sentido celebrar un día de estrategia si no puedes elegir una estrategia o decir cómo se ejecutará.

También es más agradable, tanto para el director ejecutivo como para el resto de la empresa. Daniel Kahneman, el psicólogo ganador del Premio Nobel, observó que "los gerentes se consideran capitanes de un barco en un mar tormentoso" que responden hábilmente a los factores que los rodean. Se siente mejor elegir un destino y navegar en esa dirección que flotar a la deriva.

Pero Kahneman ganó su Nobel de Economía por investigaciones relacionadas con los sesgos cognitivos que afectan las elecciones humanas. Tomar decisiones rápidas, incluso guiadas por la experiencia y por la pericia, es algo valioso pero no infalible. Tal como lo señaló él, "la intuición se siente igual cuando está equivocada y cuando está correcta, ése es el problema".

Es probable que quienes consideran un reto desde todos los ángulos, y actúan con prudencia y decisión, también puedan estar equivocados. "Incluso los gerentes altamente experimentados, maravillosamente competentes y bien intencionados son falibles", escribió Kahneman. Entre las ‘trampas’ se encuentra el "efecto halo" de creer que un ejecutivo que ha tenido éxito anteriormente hará que cualquier proyecto funcione.

De esto se deduce que los líderes no deben quedar atrapados por sus decisiones, o por el sesgo de confirmación de creer que el camino elegido debe ser el correcto. James fue lo suficientemente lúcido como para abandonar su vehículo eléctrico a pesar de haber declarado públicamente su creencia en él y de haber contratado a 500 empleados. Habiendo pasado el Rubicón, él dio vuelta atrás cuando descubrió que había terreno accidentado en el otro lado.

Es más difícil cuando un líder lleva a toda la compañía por otro camino, sólo para descubrir los obstáculos. Puede que se requiera que un sucesor venga y revierta esas elecciones. Pero las decisiones al menos resultarán correctas algunas veces; la indecisión siempre está equivocada.