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Estos son los mejores lugares para trabajar en Uruguay

El esfuerzo de las empresas por mantener los puestos de trabajo fue de lo más valorado entre los encuestados durante este año de pandemia

Por cuarta vez consecutiva Mercado Libre repitió podio como el mejor lugar para trabajar en el ranking.

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19 de marzo de 2021 a las 05:00

El ya clásico ranking de Great Place to Work se divide en dos categorías. A continuación el listado completo de las empresas que lograron ubicarse en el codiciado ranking en su edición 2021, que estuvo signado por el contexto de pandemia y por cómo las empresas manejaron el cuidado de su personal y de su negocio.

MÁS DE 150 EMPLEADOS

1 - Mercado Libre

2 - Directv

3 - McDonald´s

4 - Zonamerica

5 - Laboratorio Roche

6 - Banco Santander

7 - Oracle

8 - Banco Scotiabank

9 - Altimetrik

10 – Atos

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MENOS DE 150 EMPLEADOS

1 - DHL Express

2 - FUCAC

3 - Moove It

4 - MetLife Seguros

5 - LACNIC

6 - Ascentis

7 - AIVA

8 - Citi

9 - Isbel

10 - Agro Empresa Forestal

11 - Grupo Gildemeister

12 - Renier

13 - Conatel

14 - Casarta

15 - Requiro

16 - Logicalis

17 - Vivion

18 - Surco Seguros

19 – Technisys

MÁS DE 150 - N°1 - Mercado Libre

Una prueba de fuego

Equipo de Mercado Libre

Al impulsar el negocio de e-commerce y pagos digitales, la pandemia hizo que la tecnológica Mercado Libre tuviera una claro crecimiento en materia de usuarios y comercios. Pero también significó una prueba a su cultura, ADN emprendedor, y capacidad de responder con agilidad.

La empresa, que por cuarta vez consecutiva se ubica en el primer lugar del ranking en su categoría, se enfocó en tres prioridades: preservar la salud física y emocional del equipo; asegurar la continuidad de las operaciones; y apoyar a sus usuarios y a la comunidad

“El trabajo remoto nos ha permitido mantener la productividad y lograr muy buenos resultados, rompiendo mitos en relación a eso. Pero requiere adaptarse a una dinámica de trabajo diferente: crear rutinas efectivas de trabajo remoto con sus equipos, como por ejemplo hacer un check-in al inicio del día, cursos online de trabajo remoto, un grupo colaborativo de buenas prácticas en nuestra plataforma de comunicación interna, ‘Learning Circles’ para líderes en donde aprenden y comparten experiencias entre pares, y difundimos tips de liderazgo en trabajo remoto a través de un asistente virtual (Bot). Potenciar la comunicación y el feedback permanente acompañando muy de cerca a los equipos es fundamental para una gestión remota efectiva”, señaló Soledad Delfante, People Sr. Manager de Mercado Libre.

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En la empresa se implementaron iniciativas destinadas al bienestar físico y emocional de los empleados. Según Delfante, las prácticas y beneficios evolucionaron debido al contexto.

“Por ejemplo, antes teníamos un beneficio de almuerzo en las oficinas y ahora a través de Mercado Pago, podemos seguir ofreciendo este beneficio para que cuando consumen en los comercios cercanos a sus casas y paguen usando el QR reciban un descuento del 70%”, señaló.

Además, se otorgó US$ 500 para equipamiento en casas de aquellas personas que están trabajando de manera 100% remota.

Se potenciaron las experiencias de cuidado y bienestar, con prácticas de mindfulness, yoga, gimnasia laboral, actividad física, y acompañamiento psicológico. “Realizamos charlas con especialistas en la problemática actual, prevención, resiliencia, sueño, nutricionista y otras. Todo esto se articula desde un espacio de prácticas de Well Being, con foco en el centramiento, cuidado físico, alimentación saludable, salud mental y los espacios sociales de interacción y distensión”, apuntó Delfante.

Se destaca que se indagó acerca de cómo estaba cada una de las personas, “para poder acompañarlos de manera efectiva y tomar acciones en tiempo real”. Esto también colaboró para encontrar las maneras de ser más asertivos con las propuestas de bienestar.

De cara a los próximos meses, Delfante considera indispensable continuar aprendiendo a gestionar la modalidad de trabajo remota y prepararse para una organización híbrida.

En ese sentido, la compañía prioriza tres aspectos: Wellbeing (cuidado del bienestar físico y emocional); rediseño de oficinas y transmisión de cultura en espacios virtuales.

“La gestión requiere de mayor flexibilidad que nunca para poder tomar las decisiones adecuadas, siempre poniendo el bienestar físico y emocional de nuestros empleados en primer lugar”, dijo.

MÁS DE 150 - N°2 – Directv

Cercanía reforzada

Parte del equipo de Directv

En DIRECTV Uruguay perciben que la pandemia les permitió reforzar el sentimiento de camaradería y confirmar lo acertado del trabajo que se venía haciendo para consolidar un “clima laboral alegre y colaborativo”. Además, la situación aceleró el proceso de transformación digital iniciado en 2018 y se logró agilizar las estrategias y dinámicas de trabajo.

“Desde el primer momento estábamos preparados en cuanto a sistemas operativos, capacidad de Virtual Private Network (VPN) y laptops, por lo que no hubo problemas para establecer el trabajo remoto. Lo aprovechamos porque sostuvimos la cercanía y porque la pelota siguió rodando en términos de negocio. De hecho, hubo mucho volumen. Fue interesante. Nos acomodamos rápido y muchas personas reconfirmaron las ventajas de trabajar desde sus casas”, recordó el country manager, Ignacio Herrou. Por otra parte, se reorganizó el área operativa y de servicio de campo, cuyo trabajo no puede reemplazarse con home office. “Establecimos protocolos de acción con los equipos de Seguridad y Salud Ocupacional, los acompañamos muy de cerca para brindarles apoyo, tranquilidad y certezas. Fue clave que el personal se sienta acompañado para seguir haciendo su día a día”, apuntó. El continuar con las iniciativas de comunicación y encuentro de manera remota, a través de las herramientas que se venían desarrollando, permitió mantener la cultura de diálogo abierto.

“Hicimos un esfuerzo por dar continuidad a distancia a muchas prácticas que favorecen el clima de confianza, agradecimiento, celebración, formación y bienestar que nos caracteriza. Para DIRECTV Uruguay es muy importante que todos podamos intercambiar experiencias y aprender a gestionar las emociones”, explicó Herrou.

En estos meses, se destacó la conexión del equipo con la comunidad, ya que se sintió como clave poner foco en la responsabilidad social: “La compleja coyuntura nos motivó a brindar todavía más ayuda a las escuelas y maestros rurales, a organizaciones sin fines de lucro, y estatales. Formamos parte de una comunidad y, por lo tanto, tenemos el interés y el compromiso genuino de contribuir a su desarrollo, tal como lo tenemos internamente, con nuestros colaboradores”.

Desde el área de RSE, se realizaron acciones como abrir el canal Escuela Plus (804) a todos los suscriptores para brindar contenidos audiovisuales educativos; instalar nuestros servicios en cuatro refugios del Ministerio de Desarrollo Social; ofrecer su pantalla para divulgar información y campañas de prevención.

 Por otra parte, se invitó a los empleados a sumarse a una campaña interna de recaudación. Quienes deseaban podían donar dinero y DIRECTV Uruguay lo duplicaba para entregarlo al Banco de Alimentos.

MÁS DE 150 - N° 3 – McDonald’s

Valores plasmados en hechos

Parte del equipo de McDonald's

Si el gerente de Recursos Humanos de McDonald´s, Martín Palacio, tuviera que elegir una palabra para definir el 2020 sería “equipo”.

Más allá de que se trató de una situación sin precedentes en los 30 años de McDonald´s en Uruguay —que se cumplen este 2021—, Palacio entiende que en el 2020 realmente los valores de la organización se plasmaron y se hicieron tangibles: “tantas veces se mencionan desde lo discursivo, y el 2020 nos dio la oportunidad de que se materializaran en hechos concretos”.

El gerente nombró justamente que uno de ellos, el trabajo en equipo, fue lo que permitió no solo administrar la crisis si no trascenderla. “Hubo momentos desafiantes, pero todos, cada uno desde su lugar, estuvimos haciendo lo que teníamos que hacer para poder trascender la crisis”, recordó.

La compañía tuvo dos grandes prioridades. Por un lado la salud y el cuidado de las personas con el programa Mc Protegidos que continúa vigente y que apunta a la prevención de contagios.

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“En nuestra cultura está incorporado el cumplimiento de procedimientos; pero se trató de llevarlo a otro nivel porque así lo ameritaba la coyuntura sanitaria”, comentó.

La otra prioridad fue la conservación del empleo. Cuando en los meses críticos a nivel general se hablaba de parar la operativa de las empresas, en McDonald´s evaluaron la “necesidad real” que tenían muchas personas de poder trabajar.

La situación era compleja. La empresa debió cerrar gran parte de sus restaurantes y los que permanecieron abiertos trabajaban a media máquina.

A Palacio le gusta usar la metáfora del horno de pan: “Por marzo y abril, el flujo de clientes era muy bajo. Mucha gente se quedó en su casa. Poníamos algunos tronquitos para mantener el horno prendido pero a un volumen muy bajito y esperando. Hoy ya lo vemos desde otra perspectiva. Pero en ese momento había mucha incertidumbre, y había que ir día a día.”

 

 

La empresa entonces tomó una definición: no hacer envíos al seguro de paro “porque implicaba soltarle la mano a unas 800 personas”. Palacio contó que se realizó un trabajo de comunicación con cada líder, y se pasó a atender cada caso con el mayor detalle posible, para llevar adelante una “gestión responsable” de la situación.

El gerente de RRHH destaca que, independientemente de la posición cada año en el ranking de GPTW, después de 20 años tiene un valor adicional el continuar en la lista. Lo vincula con los principios y la cultura de la organización.

Este 2021 también se presenta desafiante, con una temporada estival “muy especial” con lo que ello implica para los restaurantes de la firma ubicados en los balnearios. De todos modos para esa zafra fueron contratadas 300 personas que se sumaron a los locales de Atlántida, Piriápolis y Punta del Este.

Aunque muy atentos al ritmo de la pandemia, en la empresa ven los próximos meses con más optimismo y proyectan aperturas para Rivera y el centro comercial Plaza Italia en Rivera.

MENOS DE 150 - N° 1 – DHL

El cuidado del equipo ante todo

Responsables de Recursos Humanos y Gerente General de DHL

Por tercera vez consecutiva, DHL Uruguay obtiene el primer lugar en el ranking de Great Place to Work dentro de la categoría de hasta 150 empleados.

La empresa de logística participa del ranking desde 2003 y para ellos aplicar la encuesta les da la excusa perfecta para evaluarse, conocerse mejor y poder generar una pausa para reconocer el trabajo de todos. “Formar parte de este ranking es el resultado de todos los que conformamos este equipo, que en el día a día generamos el mejor ambiente para trabajar, aun en contextos muy desafiantes, como nos sucede en estas épocas”, dijo a El Observador Ana Terán, gerenta de Recursos Humanos de la compañía.

Para un rubro que estuvo en la primera línea desde el inicio de la emergencia sanitaria por covid-19, fueron momentos difíciles de adaptación permanente, que sortearon trabajando coordinadamente con el equipo de gerentes y líderes de la compañía, “manteniendo siempre la transparencia, tanto a través de nuestros protocolos como de instancias de comunicación con todos los colaboradores”, señaló Terán.

En cuanto a la empleabilidad, la compañía logró mantener intacta la plantilla de trabajadores e implementó rápidamente un plan de home office para aquellos equipos que podían desempeñar las tareas a distancia. Explica la gerenta de RRHH que la velocidad en la toma de decisiones los ayudó a proteger a su gente desde el primer momento sin afectar el nivel del servicio.

Bajo la consigna #unidospodemos, DHL realizó una nueva iniciativa adoptada desde Gerencia General y Recursos Humanos para tener una instancia de comunicación directa y así fortalecer conceptos claves sobre futuro y estrategia, comunicar prioridades de negocio y proyectos, impactar positivamente en el clima laboral, identificar oportunidades de mejora a través del personal, divertirse, aprender y buscar la identidad y unidad de equipo.

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Con motivo de la pandemia, la empresa sumó beneficios especiales para sus colaboradores, como la entrega de kits sanitarios y de una gratificacion especial en formato de bono en agradecimiento al desempeño de cada persona.

Con el ánimo de fortalecer su programa de bienestar Fit for work, fit for life, la compañía adaptó la práctica de las pausas activas a formatos virtuales y para ayudar a minimizar los impactos negativos de la pandemia en su personal, ofreció apoyo psicológico para quienes lo requirieran. Además, entregó de forma excepcional un bono por la milla extra durante el período de pandemia, se encargó del pago del traslado para todo el personal que continuaba trabajando en las oficinas, y adelantó y extendió el plazo del uso del kit escolar para todos los colaboradores con hijos en edad escolar.

De cara a este 2021, la compañía se prepara de una forma sólida, “con un equipo robusto que demostró estar a la altura de uno de los contextos más difíciles que nos pueden tocar”, señaló Terán.

“Las prioridades del área serán defender el clima que tenemos, defender lo que hemos construido desde hace mucho tiempo y que ya es parte de nuestro ADN, seguir focalizándonos en el desarrollo de nuestra gente, darle un rol central a acciones en nuestra comunidad y todo esto realizarlo bajo el manto de seguridad y bienestar integral de todos nuestros colaboradores y familias, quienes tuvieron un rol fundamental en todo el contexto vivido”.

MENOS DE 150 - N° 2 – FUCAC

Resoluciones rápidas y certeras

Parte del equipo de FUCAC

La Federación Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Créditos (Fucac) ingresó por primera vez en el ranking GPTW en 2011 y desde entonces ha ocupado varias veces posiciones en los primeros lugares u obtenido menciones especiales.

En esta oportunidad, Fucac quedó en el segundo puesto dentro de la categoría de menos de 150 empleados, un resultado que denota que para su equipo las medidas tomadas por la empresa para hacer frente a la pandemia fueron las adecuadas. “Creo que la gente también valoró mucho las cosas que tenía”, dijo a El Observador Mariángel Bentancor, gerenta comercial, con funciones en Recursos Humanos de la empresa.

La pandemia le implicó a la organización dos grandes desafíos, por un lado, uno de infraestructura y, por otro, de gestión humana. Para respetar los protocolos sanitarios, Fucac tuvo que adaptar los puestos de trabajo y las sucursales, en las que el fuerte es la atención al cliente. “En la casa central y en otras sucursales para preservar la distancia tuvimos que destinar algunas salas de capacitación y reuniones para armar puestos de trabajo y que la gente estuviera lo menos cerca posible”, cuenta Bentancor.

Minimizar las instancias presenciales, evitar el cruce de personal entre diferentes filiales y la adopción del teletrabajo fueron las medidas que rápidamente adoptaron para adaptar la organización del trabajo al nuevo contexto.

“La modalidad de teletrabajo no la teníamos incorporada ni teníamos experiencia en ella”, cuenta la gerenta, sin embargo, lograron trasladar a la virtualidad las áreas de back office, como Operaciones, Finanzas, Contaduría, Administración y Cobranza.

El paquete de medidas adoptadas fue lo que les permitió lograr la continuidad del negocio, una “cuestión fundamental y crítica”, según Bentancor. “La empresa no se podía permitir parar. Hubo momentos en que algún proceso se demoró más, pero la maquinita tenía que seguir prendida. Más allá de los cierres que hubo de las sucursales de los shoppings mientras estos estuvieron cerrados, el rubro financiero se mantuvo abierto y funcionando”, señala y agrega que en 2020 detectaron una caída de la demanda de sus servicios.

“Lo edilicio fue desafiante porque hubo que hacerlo de una semana para la otra, pero con los recursos económicos y con la voluntad de hacerlo, se hace”, resume Bentancor.

Lo más difícil tiene que ver con la motivación y los miedos de las personas. Hemos trabajado mucho sobre eso durante el año, tratando de contener y de apoyar a los funcionarios, mediante acciones que tienen que ver con la camaradería, la solidaridad y con hacer sentir a la gente que estamos todos en el mismo barco, aunque físicamente tengamos que mantener la distancia”.

MENOS DE 150 - N° 3 – Moove It

La transparencia como salvavidas

Parte del equipo de Moove It

Moove It quedó en el tercer lugar del ranking de Greate Place to Work, dentro de la categoría de hasta 150 empleados.

La empresa desarrolladora de software sintió de primera mano cómo el barco se tambaleaba cuando comenzaron a aparecer los primeros casos de coronavirus en Uruguay. Si bien ya tenían experiencia en lo que tiene que ver con el trabajo remoto, la realidad es que la pandemia implicó cambios mucho más profundos dentro del equipo.

Martín Cabrera, fundador de la compañía uruguaya, comentó que durante los primeros meses la facturación bajó drásticamente. Si bien a mitad de año repuntaron, el directorio de Moove It tenía por delante el desafío de mantener al equipo motivado y no dejar que los números siguieran en rojo.

Para paliar esta situación, Cabrera y el resto de los integrantes sabían que había solo una opción: tomar decisiones. Se pusieron “en modo crisis” y comenzaron a manejar alternativas para apuntalar al equipo, analizando dificultades puntuales que cada uno de los trabajadores podía llegar a tener.

Estas complejidades no solo se daban desde el punto de vista laboral, sino también personal. “Había gente que la estaba pasando realmente muy mal”, detalló. Esto implicó que se hiciera una inversión en brindar charlas e instancias virtuales de integración, con el objetivo macro de poder colaborar con la salud mental.

Cuando la empresa salió de la parte más dura de la emergencia, al mismo tiempo que las operaciones mejoraban, decidieron aplicar un proceso de extrema transparencia.

Desde comunicar como les estaba yendo con los clientes, cuáles eran las medidas que habían tomado, que futuras decisiones se estaban considerando. “Tener transparencia ante todo, para que todos se sintieran parte y supieran lo que estábamos atravesando”, dijo Cabrera.

Justamente, la transparencia sirvió como parche para que al barco le dejara de entrar agua y así no se tambaleara. Esto viene de la mano con una comunicación casi que constante, en donde no solo se buscaba no hacer caer la productividad, sino atender los problemas individuales.

Casi como un mantra, Cabrera repitió una y otra vez que los problemas a nivel personal terminan siendo también profesionales, por eso Moove It puso el foco allí. Fue el argumento principal para realizar un esfuerzo y no enviar a nadie a seguro de paro, más allá que hubo roles que quedaron obsoletos durante los primeros meses de 2020.

Por otra parte, a nivel interno, para los directivos de la empresa esto significó un gran proceso de aprendizaje. No solo en el liderazgo, sino en lo referente a cómo manejar momentos complejos. La relación de Moove It con los clientes fue otro cambio que trajo el coronavirus. Al tener presencia en Colombia, Argentina, Uruguay y Estados Unidos los viajes eran cosa de todos los días. No obstante, debieron entablar negociaciones a distancia, aspecto que se mantendrá.

La empatía tuvo una mención especial
Este año, GPTW decidió distinguir con menciones especiales a aquellas empresas que se destacaron por generar acciones en las que primó la empatía y el cuidado de las personas. A continuación, las elegidas.
Liderazgo For All – Oracle Uruguay
Cuidado de las personas - Mc Donald’s Uruguay
Cuidado a la comunidad - Zonamerica
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