Dice que el desafío es tremendo, pero la oportunidad es enorme. Para el gerente general del Grupo Latam Airlines para Uruguay, Francisco Chiari, así es el momento de la empresa en Uruguay. Latam nació en junio de 2012, producto de la fusión de la chilena Lan con la brasileña Tam. Chiari era gerente general en Argentina de Tam y se mudó a Montevideo para liderar el novel equipo formado por los empleados de las dos aerolíneas. El ejecutivo argentino destacó que los trabajadores entendieron que surgió algo “nuevo, mucho mayor, con una potencialidad enorme”. La fusión no redujo los puestos de trabajo, dijo. “En Uruguay, por lo contrario, tuvimos que salir a contratar”, apuntó.
¿Hay una manera chilena y una brasileña de dirigir una aerolínea?
En enero, a nivel global, transportaron 6,1 millones de personas. ¿Esperaban esa respuesta?
Es una industria muy vulnerable a las variables externas. Hay una crisis pero la región, que es nuestro foco hoy, es la que menos ha sufrido. Eso nos pone en un lugar menos vulnerable, con lo cual las proyecciones estaban dentro de lo pensado. Ha habido también incremento en algunas operaciones. En el caso de Uruguay nos ha tocado de lleno. Teníamos dos vuelos de Tam y dos de Lan por día operando en Montevideo, y ahora estamos con siete vuelos. Uruguay ha sido uno de los de transformaciones más grandes. Hemos tenido un aumento importantísimo de oferta. En enero hemos tenido 29 mil pasajeros embarcados en Uruguay cuando en el mismo mes de 2012 fueron 14 mil.
Y en ese escenario, ¿cuánto jugó la salida de Pluna?
Nos definió un nuevo escenario. Sin duda fue una variable que influyó en el incremento que surgió en octubre, noviembre y diciembre, que fue cuando comenzamos a operar las nuevas ofertas: un adicional a San Pablo y otra a Santiago, y la nueva línea a Río. Somos muy conscientes del rol que tenemos y la importancia para un país de estar conectado. En Uruguay nos hemos definido como la única empresa multidestino, porque con Tam o con Lan se puede ir a la región, a Europa, a EEUU. Estamos convencidos que podemos tener un rol bien fuerte en este mercado, desarrollándolo y generando nueva demanda. Tenemos esa obligación de estimular la demanda, de acercarles el avión a segmentos que quizá tienen este paradigma a desafiar: que el avión es caro o que tiene que estar para algunos pocos. Y eso ayuda a la industria, no a Lan y Tam. Es positivo para el país, generando turismo emisivo y receptivo.
¿El tipo de cambio bajo beneficia?
Siempre se tiende a decir que el precio es la variable más importante en la decisión de la compra de un pasaje de avión. Los estudios marcan que no siempre es así. Hay otras variables que pesan más. Cuando uno lo analiza desde el mercado emisivo, la baja del dólar ayuda porque al nacional de ese mercado le incentiva la salida al exterior. Tenemos, esa ventaja bidireccional: no vivimos solo de enviar uruguayos al exterior sino además de traer extranjeros. Siempre lo que está bueno es lograr un buen equilibrio. Cuando el dólar baja mucho hace descompetitivo al mercado para el otro sentido.
¿Está en los planes conectar en algún momento conectar Montevideo directamente con Europa?
Siempre estamos analizando potencialidades y oportunidades. Cuando fue la situación de julio del año pasado –cierre de Pluna- se hizo todo un estudio de cuáles eran las rutas que podíamos captar rápidamente y que entendíamos eran necesarias, y eso fue lo que se terminó concretando. No estamos analizando nuevas rutas. El foco de la compañía a nivel global ha sido fortalecer las operaciones actuales y sí estar atento a cuando surge una oportunidad. Queremos enfocarnos en consolidar esta estructura. En Uruguay siete vuelos por día son más de 1.000 asientos diarios que estamos ofreciendo. Creemos que podemos tomar parte de esa demanda que hay a Europa. Cuando uno analiza nuestro producto, está pensando para captar el tráfico a Estados Unidos y Europa desde Uruguay.
¿Cómo cala la situación de la española Iberia en la industria? ¿Es una especie de alerta?
Iberia es un socio estratégico muy fuerte para el grupo. Es difícil analizar cada uno de los casos de todos los jugadores relevantes que existen en la industria con un común denominador. Cada uno tiene su problemática propia de su mercado de origen. Claramente el mercado europeo ha sido el más impactado por la crisis. Lo vemos como una situación muy puntual de una empresa que tiene un prestigio enorme y que no deja de estar vulnerable a esas variables. Difícilmente uno pueda decir “si a Iberia le pasa esto, esto se va a replicar en todos los mercados y con todas las compañías”. Creo que no deja de ser una alarma más a las que ya tiene en su panel de control la industria.
¿Cuál es el diferencial frente a la competencia?
Somos los únicos en este mercado que podemos ponernos el rol de multidestino. Es una variable de competitividad fuertísima. Tener la posibilidad de contar con siete vuelos por día también es una variable muy fuerte, además del peso de la historia, la fortaleza del producto y el poner el servicio, la regularidad y la seguridad por sobre todas las cosas. Y después en la gestión del día a día: los equipos comerciales, administrativos. Somos más de 100 empleados en Uruguay, y eso habla de la respuesta, de tener siempre una cara visible dispuesta a atender.
La competencia exige todos los días. Siempre hay cosas que mejorar. Nunca fuimos de relajarnos sino que estamos constantemente monitoreando la opinión de los clientes, haciendo encuestas, saliendo al campo a ver cuál es el posicionamiento de la marca, cómo se está viendo nuestra realidad en la operación.
Esta sensación de que “ahora qué vamos a hacer porque nos hemos quedado fuera del mundo” ha generado un tema de preocupación. Entendemos que esta es una industria donde se regula rápidamente. Si faltaran muchos más vuelos, llegarían solos. Y si no llegan los vuelos solos es porque no estamos tan mal como a veces se quiere pensar.
