Virginio Gallardo: “En el actual mundo del trabajo, cada vez más somos dueños de nuestras propias carreras”

En su consultora (Humannnova), de la que es socio director, consideran que “crear organizaciones sostenibles y de futuro es destruir las barreras que impiden la velocidad, la flexibilidad y la creatividad organizativa”. El objetivo expresado en la página web convoca a crear organizaciones inteligentes que lideren la innovación, para lo cual deberá observarse la actual dinámica de redes sociales corporativas, el desarrollo y la formación.

“Necesitamos organizaciones inteligentes con la máxima capacidad de adaptación al entorno”, dice al comienzo del diálogo con Luces Largas. Agrega que el modelo jerárquico y vertical vigente en nuestras organizaciones no sirve para gestionar la incertidumbre actual.

Defiende la idea de que en estas dinámicas de cambios muchas veces deberán convivir sistemas organizativos tradicionales con otros más adaptados a políticas transversales y cada vez más humanas.

En algunos enunciados de su consultora, enfatizan en que a pesar de la necesidad de cambio de las empresas y las organizaciones, no puede borrarse de un plumazo la organización burocrática tradicional, pero que es necesario tomar en cuenta la revisión de procesos, la capacitación de empleados en nuevas competencias, o la optimización de desempeño. Allí utilizan estos anglicismos como reskilling y upskilling. ¿Ese es el futuro?
Pues sí. Sí que lo es. Nosotros venimos de una organización que es jerárquico/funcional, donde tenés un jefe y pertenecés a un área de función, o a finanzas o a producción, depende de la empresa. ¿Este modelo va a desaparecer totalmente? No. ¿Vas a dejar de tener jefes? Muy probablemente no. Vas a seguir teniendo jefes. Lo que va a suceder es que los equipos, la red, cada vez van a tener más importancia. Es decir, probablemente vas a seguir teniendo un jefe, vas a seguir perteneciendo a una unidad, porque es muy difícil que en una organización compleja eso desaparezca (…) pero de alguna forma los equipos van a tener más importancia, y por eso, si a esos equipos los llamas tribus en vez de red, está bien… Puedes llamarlos como quieras, pero así funcionará la organización del futuro, con los equipos cobrando creciente importancia. 

Se ha notado una incipiente tendencia a dejar aquellos trabajos que no te satisfacen, o aquellos que no entendieron que hay que humanizar más aún el trato con sus colaboradores. Parecen de otra época esas organizaciones que no comprenden o no les interesa comprender que uno es “uno y su circunstancia” citando la tan reiterada frase de Ortega y Gasset. Se dice con frecuencia que las organizaciones modernas, inteligentes, son aquellas que quieren retener a sus mejores talentos, pero para eso necesitan comprender sus circunstancias. ¿Hay un dilema, allí?
Hombre, no veo un dilema. Diría que lo que yo veo es que muchas personas intentan separar la parte profesional de la parte personal, y no es fácil, no es fácil. Yo no sé si hay que plantearlo como un dilema. Obviamente, cuando estás en el trabajo, pues, no estás con tu familia, eso lo sabemos. Pero tú sigues siendo tú, y tu estado de ánimo es el mismo. Y si tu estado de ánimo no es el mejor, eso se traslada al trabajo, y si es al revés, los estados de ánimo del trabajo se trasladan a la familia. No puedes dividirte y decir “voy a hacer más objetivo en mi trabajo” no sé si debe plantearse así.

¿Cómo habría que verlo, entonces?
Mira, antes menospreciábamos mucho las emociones en el trabajo, y eso no tiene sentido. ¿Por qué? Porque en la actualidad, cuanto mejor te conectas con las personas que comparten el trabajo, cuantas más emociones hay, cuando más que un vínculo profesional hay un vínculo emocional, tu trabajo resulta más agradable. Si eres un líder, puedes implicar más a la gente; si eres un colega, implicarás más a tu compañero; si eres un colaborador, implicarás más a tu jefe. Es decir, las emociones son importantes también en el trabajo. Es claro que tus compañeros no son tus familiares, ni tus hijos, ni tu jefe es tu padre, es verdad, lo cual no quiere decir que las emociones y las relaciones más personales no tengan que estar. Digamos que hemos minusvalorado siempre esa parte.

Volviendo sobre esos neologismos, esos términos como reskilling y upskilling, ¿son términos que se repiten pero sin que se entiendan en todo su potencial?
Vamos a ver, efectivamente, en el actual mundo del trabajo, cada vez más somos protagonistas de nuestras propias carreras. Y ser protagonistas de nuestras propias carreras en un mundo del trabajo cada vez más complejo, donde las habilidades caducan más rápido, las relaciones personales que hablábamos antes, las relaciones emocionales imponen también exigencias, se nos pide que estemos actualizados todo el tiempo, al día. Fíjate que nuestros padres llegaban a trabajar y se encontraban con una realidad muy parecida año tras año y día tras día. Nosotros sabemos que ahora todo cambia más rápido, hay más incertidumbre, y hay que adaptarse a convivir con eso.

Estar todo el tiempo actualizado y en guardia, lo que a su vez, genera nuevos cuadros de estrés, de ansiedad y de otros desarreglos, según coinciden varias investigaciones recientes. Que, además, se materializan en esas corrientes de renuncias a lugares donde uno ya no es feliz…, ¿a eso se refiere usted?
Claro, y es que todo este tipo de cosas hacen que de alguna forma tú tengas que estar, digamos, equipado, con una especie de conceptos, de estos nuevos conceptos, que quizá sean viejos pero que efectivamente aparecen ahora, a través de neologismos. Por ejemplo: pues tengo que procurar todos los días estar más adaptado –el reskilling–, tengo que asegurarme de tener cada día un mejor desempeño – el upskilling.

En entornos profesionales que han puesto mucho foco ahí.
Los entornos profesionales son cada vez más complejos. Y para estar bien en esos entornos , para poder ser –vamos a decirlo así– “empleable”, ni siquiera productivo, no, no. No se trata ni siquiera de ser el mejor. Simplemente para seguir estando en el mercado laboral, debes autogestionar tu carrera profesional de una forma más activa. 

¿Y eso vale para todos, sin importar el rango ni la función?
Es que, al final, ¿qué importa si sos un alto directivo, un mando o un técnico? Debes autogestionar tu carrera allí. De alguna forma tenemos que ser dueños de nuestras carreras profesionales y aprender a manejarnos con todo eso. 

Dicho en esos términos parece una carrera por la supervivencia, y allí se lo planteo otra vez: si salvarse parece una premisa individual, ¿cómo se potencia el sentido de equipo?
Voy a relacionar algunas de las preguntas que me has hecho, para darte esta respuesta. La aceleración del cambio, la digitalización que cada vez va más rápido, todo hace que sea necesario trabajar por equipos, hace que las organizaciones tengan que ser más fluidas, más cambiantes. Todo eso hace que las relaciones personales, las emociones, adquieran mayor importancia, cobran aún más importancia. Es probable que ya no estés en una cadena de producción, pero aun si lo estuvieras, siempre serán necesarios profesionales más implicados. Los líderes, pero también cada uno de nosotros como profesionales, deben encauzar mejor sus relaciones, su vínculo con los demás y con ellos mismos. Esto también es inteligencia emocional, y es otro de esos conceptos que hay que incorporar en el mundo laboral cada vez más para que los equipos finalmente funcionen.

O sea que la humanización de las organizaciones no es algo que se escriba en un manual, o se organice una reunión para comunicarlo y ya está. Parece ser bastante más complejo que pintar las paredes con mensajes inspiradores.
Es mucho mas complejo de lo que se piensa. La humanización de las organizaciones viene de la necesidad de trabajar cada vez más en red y en equipos.

A estas alturas, en que han variado los carteles en la puerta de lo que tradicionalmente era la oficina de Personal, y hemos ido de los Recursos Humanos al Capital Humano y a Personas. ¿Qué hay detrás de esos cambios de denominaciones? ¿Qué hacer para que no quede en un mero cambio de etiquetas? ¿Esto hace a organizaciones más inteligentes e innovadoras? ¿O no pasa por ahí?
Es interesante el punto. Mira, si hablamos de organizaciones que deben ser más humanas, hay que atender los crecientes niveles de estrés y de ansiedad de sus integrantes. El covid, además, ha dejado la enseñanza de que hay que darle más importancia al bienestar. En función de estos cambios, a veces la política de la organización va en el sentido de cambiarle los nombres a sus área, lo de Recursos Humanos, ¿recursos? Bueno, en este tiempo no parece la palabra mas adecuada. Por eso trasladan el cambio a Personas. Pero, te diría una cosa: el gran problema de este lenguaje es que se viene utilizando desde hace 35 años en realidad. Humanizar las organizaciones no es un concepto nuevo. Hace 35 años que, de verdad, he escuchado “las personas son lo más importante”, “tratemos a las personas como humanos”, pero, entonces, ¿cuál es la diferencia entre ahora y hace 35 años, si el lenguaje sigue siendo tan parecido? 

¿Y cuál es la diferencia?
El problema es que ahora es más necesario. Sobre todo por algo que creo lógico: las organizaciones no actúan por convicción –por lo menos la mayoría–, actúan por necesidad. Ahora mismo, como dices, hay fenómenos de gente que se marcha, porque no quiere trabajar en determinadas circunstancias, cuando cada vez es más difícil gestionar a personas que no están implicadas. Todo ese tipo de necesidades organizativas quedan truncas si no hay gente motivada, implicada. Por mucho que el director general lo dijera en la comida de Navidad, o que el presidente lo dijera en la convención de accionistas, o que el pequeño empresario lo dijese a su equipo de colaboradores, si no se implica a la gente, se tiende al fracaso.

¿Dice que, así como las palabras, los discursos quedan vacíos si solo se proclama un cambio pero no se trabaja seriamente para eso?
Es que a las palabras no había que tenerles miedo, porque eran bonitas pero eran falsas. Ahora tampoco vamos a pensar que las empresas por aplicar unos conceptos aislados van a cambiar de forma radical, porque además las personas somos personas (se ríe) y nos cuesta cambiar; en consecuencia a las organizaciones les cuesta cambiar. Pero volviendo sobre las palabras, siguen sonando bonitas, pero muchas veces siguen siendo huecas. Sin embargo, aplicarlas seriamente es algo que ahora es más necesario. Es necesario retener talento añoso, gente que acumuló conocimientos, aun ayudando a que se reinventen en su propio trabajo, es necesario asumir que lo digital avanza a pasos agigantados y hay que estar en línea con eso. No puedes permitir que los buenos profesionales se vayan, no puedes permitir que haya profesionales calificados que estén desmotivados y estén calentando la silla, porque te perjudica más. Por eso ahora esos profesionales son más “circulantes”. No quiere decir que haya un cambio radical, pero sí hay una progresión. 

En su consultora promueve organizaciones modernas, inteligentes y que se adapten. Con esos cometidos, y ante el fenómeno creciente del trabajo a distancia o híbrido, ¿cómo debe incorporarse esta modalidad para alcanzar esos propósitos?
El trabajo híbrido, el trabajo remoto, implica una nueva forma de gestión de personas. En principio, el trabajo híbrido podría ser mucho mejor que el presencial a la hora de crear buenos climas. El gran problema está en el trabajo remoto, donde es mucho más difícil. Creo que solo algunos profesionales trabajan exactamente igual en el trabajo híbrido, en el trabajo remoto o en el trabajo presencial. Entonces, el trabajo remoto es muy difícil, salvo para aquellos profesionales informáticos por ejemplo, que ya están más acostumbrados. Pero no será en la mayoría de los casos, en la mayoría de los casos seguirá el trabajo híbrido, y aunque este modelo también implique una nueva forma de gestión, presenta menos problemas y más ventajas, con lo cual diría que es mucho más fácil para las organizaciones salir ganando, siempre que se cambien las formas de gestión.