Existe un problema asociado al crecimiento que a los empresarios les cuesta conceptualizar. Se trata de la obsolescencia de los sistemas de dirección antes válidos para empresas de menor porte. Es decir, antes el propietario podía estar en todas las decisiones. Su estilo de dirección se definía por mantenerlas centralizadas en sus manos. Pero facturando mucho más, este tipo de gestión ya no funciona. El problema es que no todos están en condiciones de adaptarse al desafío.
¿Cómo puede darse cuenta un empresario si se encuentra en esa situación de “obsolescencia de los sistemas de dirección”?
Según el profesor del IEEM, Carlos Folle, la alerta más importante se encuentra en un fenómeno confuso, que puede estar relacionado con otras patologías, pero al que hay que prestarle atención. Se trata de un “estado de insatisfacción” con la forma en que la empresa trabaja.
“Se ve cuando quienes están en la dirección están constantemente en la búsqueda de ideas y sugerencias de cómo se pueden hacer las cosas mejor, asistencia continua a seminarios de temas muy variados, cantidad de horas de conversación entre el equipo directivo sobre problemas o cosas que no gustan pero muy poco sobre soluciones. Si bien esto puede estar hablando de que hay problemas diferentes a los causados por la obsolescencia de los sistemas debidos al crecimiento, cuando la empresa se encuentra en una situación en la que efectivamente ha crecido mucho, las probabilidad de que este sea el problema se multiplican”, explicó Folle.
Para el experto, el empresario tendría que hacerse preguntas concretas: ¿hay demasiadas decisiones que pasan por pocas manos? ¿los que tienen el poder de decisión, están al tanto de lo que pasa con lo que hoy son los principales clientes, productos, servicios, etc.? ¿la gente que ha entrado a trabajar últimamente, encuentra espacios para avanzar o se queja de que no hay espacio? ¿se perciben inconsistencias notorias entre aquellos que ganan más y aquellos que saben más? ¿se percibe de que se ha perdido capacidad de actuar con diligencia?
Decisiones que dolerán
Folle explica, que luego de aceptado el problema, no hay más remedio que analizar en profundidad cada uno de los nudos de decisión estratégica de la empresa.
“Una vez que se tiene esto, será el turno de revisar si la asignación de responsabilidades, ya sea jefaturas, gerencias, direcciones, son consistentes con lo que la nueva realidad demanda. Ni que hablar que recién después de esto empieza la parte complicada. Hasta aquí todo fue trabajo de análisis”, advierte. A partir de este momento hay que empezar a tomar decisiones que dolerán pues muy probablemente haya que modificar los modos de trabajo, la estructura de responsabilidades, y eventualmente, concluir que hay personas de confianza que ya no pueden seguir en la empresa, especifica Folle.
“Resulta fácil imaginar que cuando el diagnóstico concluye que quién ya no encaja con los nuevos desafíos es el propietario o el gerente general, la implementación del cambio adquiere ribetes heroicos”, comenta.
Programa focalizado
Para atacar esta problemática, el IEEM, la escuela de negocios de la Universidad de Montevideo, realizará durante setiembre (ver apunte) un seminario denominado Gestión del crecimiento en tiempos de cambio (Cómo liderar la estrategia sin que la empresa se nos vaya de las manos), con contenidos provocativos como “cuando el gerente general no alcanza”, “fusionarse y no morir en el intento” o “¿tengo los socios adecuados?”.
La pretensión de los organizadores es que los empresarios y ejecutivos participantes aprendan a detectar la “enfermedad” empresarial, comprendan los pasos a dar para diseñar una estrategia de cambio, y desarrollen un mínimo de cuidado de llevarla a la práctica con una chance cierta de mejorar la situación sin incurrir en efectos colaterales demasiado dañinos, al decir de Folle.
Entre los profesores se encuentra el propio Folle, quien se desempenña como docente de Dirección Comercial en el IEEM y tiene un Master in Business Administration por la Cranfield University, y candidadto docotoral en la IESE de la Universidad de Navarra.
Además forman parte del plantel el profesor de Política de Empresa IESE, Luis Manuel Calleja (Master en Economía y Dirección de Empresas, IESE) y , el profesor de Dirección Comercial y de Dirección Estratégica del ISE de San Pablo, Paulo Ferreira (Máster en Dirección de Empresas en la Fundación Getulio Vargas).
También estarán el profesor de Comportamiento Humano de la Organización en el IESE, José Ramón Pin (doctor en Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad de Navarra), y el profesor de sistemas de Sistemas de Información y Control en IEEM, Pablo Regent (PhD en Dirección de Empresas en la Universidad de Navarra).
