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"Uruguay es competitivo en producción de mandarina, no en naranja"
En la actualidad apenas logra exportar 30% de la producción, un valor apenas superior a 2012, cuando ocurrió la helada que dañó un alto porcentaje de los montes citrícolas. En 2015 exportará 98 mil toneladas, cuando hace dos años había alcanzado 130 mil toneladas. ¿Por qué? Primero porque hubo un problema de sanidad por una primavera y un verano lluviosos, que afectaron la fruta, lo que impidió crecer en la Unión Europea (UE) y en Brasil. Y, en segundo lugar, en el mercado de Rusia, tradicional para la colocación de naranjas Valencia, fue más competitiva la fruta de Sudáfrica, que es nuestro principal rival. Sudáfrica tuvo más producción por hectárea, más productividad y menos costos. Con la Valencia estamos fuera de mercado. Y la Valencia es 40% del área productiva y de la exportación. Hay que apuntar a la producción de mandarinas.
¿Lo sorprendió este hecho?
No. En 2010, cuando elaboramos el Plan Estratégico para la citricultura estaba la disyuntiva: hacer commodity (naranja) o especialidad (mandarina). Y el sector definió ir hacia la especialidad porque tiene más valor agregado. No todos pueden hacerlo porque la fruta requiere muy buen color, sabor, buen nivel de azúcar, y equilibrio de esta con la acidez. La naranja es granelera, la mandarina hay que elegirla. Uruguay es competitivo en la producción de mandarina (mejor que Chile y Perú, que son los competidores), no en naranja.
¿Es un cruce de caminos hacia la reconversión productiva?
Sí, claramente. El volumen de producción de mandarinas se incrementó 25% respecto a años anteriores y estamos en el máximo en 20 años. El sector citrícola responde a las señales.
¿Influyó la apertura del mercado de EEUU?
Había otras señales de los mercados, pero EEUU fue el impulso final para reconvertir: se paga mejor la mandarina y hay alta demanda, también en Europa. Van dos años que Uruguay no puede colocar entre 20 mil y 30 mil toneladas de naranja Valencia.
Parece un problema estructural.
Montes viejos y variedades de baja o nula rentabilidad, no demandadas por los mercados, fueron detectados como problemas estructurales. El Plan Estratégico en marcha apunta mayormente a solucionar problemas estructurales que no se pueden maquillar. Porque cada año se expresa y aparece uno que, navegando en círculo, nos deja en el mismo punto. Hemos definido una orientación, que entre otras cosas implica ir hacia esa reconversión, apuntalada por una fuerte política pública que es el Programa Nacional de Saneamiento y Certificación de plantas cítricas. Es el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP) con el Instituto Nacional de Semillas (Inase) y el Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA). En ese ámbito se han entregado un volumen de material equivalente a 2,5 millones de plantas. Diría que estamos mal, porque no fue un buen año, pero vamos bien. La citricultura uruguaya sabe hacia dónde va, está bien rumbeada. Es una refundación, con genética y sanidad.
¿Qué otros problemas estructurales considera importantes?
El riego sigue siendo un problema estructural porque no existe citricultura competitiva en secano. Hemos hecho avances pequeños: en 2010, el 49% del área citrícola tenía riego; ahora, 54%. Pero con una salvedad: 75% del área que exporta tiene riego. Otro tema es la necesidad de diversificar los mercados. Antes de la apertura de EEUU en 2013, 74% de las colocaciones se concentraban en la UE; 8% en Rusia y 3% en Brasil. Es cierto que EEUU es el punto fuerte de la diversificación, pero hay que seguir buscando mercados que pagan más o con aranceles más bajos que los de UE.
¿Cuáles son los desafíos para 2016?
Primero: tener una actitud ofensiva en inserción internacional porque es dura la experiencia acerca de lo que se demora en abrir los mercados. Hay que reforzar esa agenda. En segundo término, acompasar y agilizar la reconversión varietal dentro de las posibilidades del sector porque con la composición actual la citricultura está comprometida. Hay que pasar a más productividad por hectárea y capturar más valor. Otro desafío muy fuerte es el de recomponer la matriz productiva de pequeños y medianos productores, incorporándolos a las cadenas de valor. La cadena productiva de la citricultura tiene que está integrada por productores, empresarios, viveros, recibidores (de la fruta), consumidores, con modelos asociativos y alianzas estratégicas entre ellos. Ese es un gran desafío que no se construye de un día para el otro. Hay que acompasar producción y mercados con asociación y alianzas. Por último, que el desarrollo productivo y de mercados implique también el desarrollo social de 15 mil puestos de trabajo en el marco del diálogo social. Uruguay se está preparando para recibir nuevas inversiones extranjeras y hay buenas perspectivas para el rubro.
