La gestión del desempeño se adapta a la nueva normalidad

Tras el primer impacto, hay un consenso en torno a que no habrá regreso a instancias anteriores, sino que en la nueva normalidad iremos hacia lo que se denomina organizaciones duales, manteniendo un grupo de gente presencial y otro remoto, y aprovechando lo aprendido acerca del trabajo a distancia.

A partir de eso, la idea es repensar algunos procesos que permitan hacerlo de la mejor manera. En el caso particular de gestión del desempeño, se trata principalmente de profundizar algunas tendencias que ya se venían reflejando en la etapa precovid.

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Clásicos que no se quieren quedar atrás

Es decir, quitar el foco de la medición y el control de resultados, y colocarlo en el desarrollo, en alinear a las personas para que puedan contribuir con el negocio, generar engagement, potenciar a los equipos, trabajar sobre la cultura de aprendizaje, comprometer a la gente en la milla extra, mantener conversaciones de feedback.

Esto requiere en principio que las organizaciones se muevan con un mindset ágil, anteponiendo las personas a los procesos. Y que recursos humanos pueda desarrollar en todo caso procesos flexibles y autogestionables.

En este punto, se recomienda generar ciclos más cortos, con calibraciones quincenales, que no estén basados en un cierre de objetivos sino en la posibilidad de generar una dinámica de conversaciones permanentes. Dejar de lado el ciclo de un año con la conversación en diciembre para empezar a entender de qué manera los colaboradores pueden hacer su trabajo, conversar con ellos y proveer de feedback en tiempo real.

Desafíos

Todo esto trae aparejado una serie de desafíos. Será necesario concientizar a los líderes sobre su rol en el desarrollo del propósito de la gestión del desempeño, que no se circunscribe a una evaluación sino que debe generar mejores condiciones para que los empleados puedan llevar adelante sus tareas, encontrar sentido en lo que hacen, participar de un propósito mayor.

Por el lado de los colaboradores, se trata de trabajar en la capacidad de reinvención y de resiliencia.

Otro desafío es poder incorporar analytics que nos permitan generar mejor calibración con los colaboradores según la nueva modalidad, lograr una mejor integración de sistemas y herramientas, y alinear la forma de trabajo.

En cuanto a las conversaciones, no se trata solo de generar conversaciones provechosas de alto impacto con los colaboradores, con foco en la motivación, sino también de cómo tener un registro de esas conversaciones.

Por último, dejar atrás el esquema donde uno le dice al otro lo que tiene que hacer y luego lo controla, para colocar el foco en la co-creación de los objetivos a cumplir, la forma de concretarlos, los approach que puedan tenerse sobre ellos y el desarrollo del prototipado de la solución.

Tres pasos

Para llevar a cabo esta transformación, podemos trazar una hoja de ruta que consta de tres pasos:

- Zoom in: hacer un relevamiento ágil para poder generar una intervención rápida sobre cuáles serán los focos de atención. Saber qué vamos a cambiar y cómo lo haremos, no tratando de adaptar la realidad a un proceso rígido preestablecido sino, por el contrario, encontrando  el modo más adecuado  que nos permita trabajar sobre esta nueva normalidad.

- Co-construcción de una solución: una vez entendido el objetivo, trabajar sobre una solución que tenga en cuenta la realidad de la organización y las necesidades del entorno. Es un proceso conjunto entre RRHH, líderes y colaboradores, sin presuponer nada y consultando a todos. Es inclusivo.

- Implementación, medición y calibración: esta fase incluye la sensibilización y capacitación virtual a líderes y colaboradores para luego medir el impacto de lo que se decidió en los dos pasos anteriores. Si la gente está motivada, si entiende el propósito de lo que está haciendo, sin dudas eso impactará positivamente en el desempeño.  

Fuente: El Cronista - RIPE