Poner la casa en orden
A pesar del clima favorable, para que una venta se concrete, la empresa tiene que estar lista para ella. “El empresario uruguayo se está dando cuenta de que si quiere vender, tener una operación de transacción exitosa, tiene que atravesar la preparación de la empresa”, dijo Gustavo Weigel, principal de la firma Weigel Haller.
Weigel resaltó que el proceso que desemboca en una venta demanda años a veces, y que si la empresa no está dispuesta a “ponerse a punto”, es probable que la operación fracase.
La primera parada dentro del recorrido de la venta parcial o total de la empresa es tomar la decisión estratégica de hacerlo. La determinación de vender puede responder a diferentes motivos: por ejemplo, la falta de un sucesor, si se trata de un emprendimiento familiar, o que exista un conflicto entre los accionistas.
Weigel señaló tres etapas dentro del proceso de venta: preparación de la transacción, estructuración y, finalmente, el cierre. Dentro del segundo paso está el famoso due diligence, con el que se verifica la información relativa a la empresa en cuestión.
Si bien Weigel manifestó que la regla es que la compañía tome la decisión de vender y luego salga a buscar un comprador, en ocasiones sucede que alguien pone sobre la mesa una oferta inesperada: “Muchas veces, cuando eso pasa, no la agarra preparada (a la empresa) y se cae la operación”.
Estratégico o financiero
A la hora de elegir un comprador, una de las disyuntivas a las que se enfrentan los empresarios es si volcarse por un socio estratégico o por uno financiero. De acuerdo a la titular de la cátedra de Emprendedurismo del IEEM, Isabelle Chaquiriand, el estratégico generalmente busca comprar y se instala, porque es parte de su estrategia de negocios estar en el país. El financiero, en cambio, suele constituirse por fondos de inversión que vienen, invierten y en un plazo de cinco o seis años buscan vender la empresa nuevamente: “Generalmente el socio estratégico quiere control en la sociedad y el financiero muchas veces ni quiere injerencia en la gestión diaria”.
Por su parte, el socio de la consultora KPMG y responsable de fusiones y adquisiciones, Rodrigo Ribeiro, destacó que estos dos tipos de compradores cumplen distintas funciones. “Hay una visión del financiero como un buitre que viene a cazar o aprovecharse cuando todo está destruido, pero ahí hay una función de los financieros que están comprando cuando nadie se anima”, dijo.
Cuestión de familia
Cuando se trata de una empresa familiar, su venta tiene ciertas peculiaridades. Esto se ve mucho en Uruguay, donde gran parte de las compañías tiene raíz familiar.
Weigel dijo que “el arraigo y las subjetividades del dueño muchas veces le impiden ver el proceso con tal objetividad que a la hora de la negociación le facilite manejar más claramente algunos aspectos”. Además, añadió, el propietario es un experto en su mercado, pero no tiene por qué saber cómo llevar adelante una operación de este tipo.
Por su parte, Chaquiriand dijo que llega un momento donde la profesionalización comienza a “apretar” a las empresas de corte familiar.
“Cuando se empieza a estrangular el crecimiento de la empresa, tenés dos alternativas: o entrar en una meseta o venderla y hacerte de un capital interesante”, manifestó la también CEO de Atma –empresa por la que pasó su abuelo y también su padre antes que ella.
La CEO de Atma comentó que, si bien ha recibido más de una oferta para vender su empresa, por ahora las ha rechazado. “Creo que todavía tengo un salto para dar”, dijo la también docente del IEEM.
La ejecutiva y docente del IEEM aconsejó aprovechar el momento de bonanza económica, preocupándose por la profesionalización y la mejora de la gestión de la empresa. “Es una pérdida de valor el dejar que lo haga otro”, apuntó, y agregó que “hay que dejar la mentalidad de boliche para ir a la de empresa”.
Este tema resulta tan sensible que fueron varios los empresarios consultados que se excusaron de realizar declaraciones. Algunos hicieron referencia a acuerdos de confidencialidad firmados.
Hacer un “duelo ordenado”
En 2007, Martín Guerra decidió vender el 80% de Pronto!, la financiera que había fundado, al fondo de inversión Advent. Él se quedó con el 20% restante.
Guerra no estaba buscando compradores, pero casi simultáneamente recibió dos ofertas, una de un jugador estratégico y otra de uno financiero. Se decantó por la última, “para poder hacer seguir creciendo la compañía”.
En 2010, el banco canadiense Scotiabank adquirió el 100% de las acciones de Pronto!. Guerra, que se había mantenido en la gerencia general de la financiera, pasó a desempeñarse como country head del banco. A fines de febrero de este año, se desvinculó de Scotiabank.
“Fue duro, fue complicado”, comentó acerca de su alejamiento. “Pero como lo fui haciendo en etapas, de alguna manera me mantuve activo y ese tiempo me permitió hacer un duelo ordenado de la venta. Hoy, por suerte, creo tenerlo superado, pero no es fácil para un fundador desprenderse de la compañía que armó”, confesó.
El empresario destacó que no es sencillo vender una empresa en Uruguay, a pesar de lo sencillo que suena: “Si bien es verdad que hay más atracción que antes, no es fácil conseguir ‘atractivilidad’ afuera, básicamente por un tema de tamaño”.
Fundar, vender, recomprar
“Cuando vendí Netgate me preguntaban si me había dado lástima, y la verdad es que no”. El caso de Álvaro Lamé es singular: en 1999 vendió la empresa que había fundado tres años atrás, para recomprarla en 2002.
La oferta de un empresario argentino fue lo que gatilló la percepción de que el emprendimiento tenía potencial para ser vendido. Luego de recibida la oferta, Lamé y sus socios decidieron perfeccionar Netgate para venderla más adelante, “mejorada”. “Cuanto más sano es el producto, más fácil la venta”, manifestó.
El proceso de mejora culminó en 12 interesados en hacerse de Netgate. La oferta ganadora fue de la estadounidense PSINet. La venta se concretó en diciembre de 1999 y en enero de 2000 se produjo la denominada “crisis de las puntocom”, que arrastró consigo a buena parte del sector. PSINet fue una de las víctimas y fue el motivo por el cual Lamé recompró su empresa. “Teníamos que cobrar un saldo, habían dado quiebra y nos llevó a negociar la recompra”, contó.
El expresidente de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información dijo que “lo sentimental” juega cada vez menos a la hora de desprenderse de una empresa: “Todos los proyectos que se hacen basados en internet hoy, en Uruguay, son pensando en que en algún momento van a dar el salto a la globalidad”.
Encuentro mutuo
Laetitia d´Arenberg decidió desprenderse de Bor, empresa que había fundado 22 años atrás, en octubre de 2012. “Ya no tengo ni la fuerza ni la edad para estar tan diversificada en Uruguay”, comentó la empresaria, quien decidió concentrarse en sus negocios vinculados a la tierra: Lapataia y Estancia Las Rosas.
El comprador fue Grupo Fiancar, y la decisión fue “100% basada en que los directores de Fiancar tienen los valores personales, profesionales y empresariales para engrandecer y potenciar una empresa como Bor”, dijo.
El primer acuerdo entre las partes fue firmado en una servilleta, contó d´Arenberg. “Nos encontramos mutuamente en el momento oportuno”, comentó.
