Ser el primero y el único en ofrecer el producto, cubrir las necesidades de todos los segmentos y demostrar que la entidad es confiable son algunas de las estrategias que la banca privada utiliza para la captación de clientes, según un relevamiento realizado por Café & Negocios. La competencia para ampliar la cartera y fidelizar a los clientes ya existentes es feroz. Por eso, la banca apuesta a estrategias cada vez más agresivas para llegar a un público masivo donde una de las principales armas de batalla son las tarjetas de crédito y los distintos descuentos que con ellas se ofrecen. Sin embargo, los bancos también quieren captar públicos más específicos como pueden ser productores agrícolas, ganaderos o lecheros.
En ese caso las estrategias de marketing para comunicar a este segmento son más puntuales: mailings con información orientada a ese sector o promociones en los estados de cuenta. El director ejecutivo de la Asociación de Bancos Privados del Uruguay (ABPU), Julio de Brun, explicó a Café & Negocios que algunas de estas herramientas apuntan a la bancarización.“Se ha profundizado el uso de las tarjetas de crédito para terminar con las transacciones en efectivo que dan lugar al informalismo”, indicó. Por otra parte, señaló que los paquetes de internet que los usuarios usan para realizar transacciones y evitar las colas en los bancos es una opción cómoda y forma parte de las estrategias.“El poco atractivo que tiene para el público ir a sucursales hace más dificultosa la venta tradicional. Los bancos tratan de tener un negocio de 24 horas como innovación”, dijo.
Borrar el concepto de que al sacar un préstamo lo único que se adquiere son responsabilidades fue el objetivo del banco Santander cuando ideó el producto Préstamo con Ahorro. La propuesta es que al solicitar un préstamo al consumo el cliente pueda generar un ahorro. Al terminar de saldar la deuda, y siempre y cuando las cuotas sean pagadas en tiempo y forma, ese ahorro se le acredita en su cuenta y puede ser usado libremente. Por ejemplo, si el préstamo se paga en 48 meses, al final del período se reintegra el 40% del monto solicitado, y si las cuotas son 36 el reintegro es el 20% del total.
El gerente de Productos Retail de Santander, Ignacio Inthamoussu, explicó a Café & Negocios que el objetivo es lograr mayor cantidad de clientes y a su vez premiar a los buenos pagadores. “Normalmente, cuando se termina de pagar un préstamo es porque se cumplió con una obligación. Ahora, cumplir genera un derecho a que se reintegre un porcentaje del dinero”, explicó. El límite de ingreso es de $7.500 líquidos para quienes cobran sus sueldos a través del banco y de $10 mil líquidos para los demás clientes. El monto mínimo a solicitarse es de $20 mil, mientras el límite máximo es de $1,4 millones. A la hora de crear un producto innovador, la estrategia de Santander es mirar la industria para determinar las necesidades que aún no están cubiertas. Fue a partir de la fusión con el ABN Amro Bank que comenzaron a usar nuevas estrategias para la captación de clientes.
Alianzas estratégicas
En el caso del banco BBVA, su táctica se basó en concretar alianzas con determinados comercios o retailers a partir de una tarjeta fija. El banco ofrece la primera tarjeta “revolving” en Uruguay bajo el sello Cabal, que le permite a los clientes pagar una cuota fija mensual en función del crédito aprobado. De esta manera, el usuario tiene una herramienta para poner en orden sus finanzas, ya que todos los meses pagará la misma cuota fija y de esta forma se ahorra una preocupación. Además, por utilizarla obtiene una bonificación de 15% de descuento en cada compra, cualquier día del año y en cualquier comercio que acepte la tarjeta Cabal.
La directora comercial del BBVA, Rosario Corral, explicó a Café & Negocios que otra de las estrategias de negocios fue la alianza lograda con Motociclo. “Le ofrecen a sus clientes dos tipos de tarjetas de crédito: la Visa BBVA Motociclo y la fija BBVA Motociclo. Todos los meses habrá diferentes acciones y productos con descuento”, señaló. En el caso del BBVA, sus estrategias más agresivas en cuanto a tarjetas de crédito y consumo responden a la absorción de los capitales del banco Crédit Uruguay en 2011. Corral explicó que en 2011 luego de la fusión entre ambos bancos comenzaron con nuevas estrategias que se consolidaron en 2012 y dieron como resultado la captación de nuevos clientes.“Venimos de dos bancos que no tenían esta agresividad; entonces al 2012 lo vemos como un despegue. Éramos más tímidos en materia de promociones pero teníamos que competir en el mercado”, concluyó Corral.
Fidelizar al cliente
La competencia de los distintos bancos creó un mercado donde existe una vasta oferta de tarjetas de crédito con descuentos diferenciales. Lograr la lealtad de los clientes es uno de las problemas que enfrentan las instituciones bancarias todos los días.“El cliente es fiel pero de vez en cuando se ve atraído por una promoción de alguna otra tarjeta que tenga en su billetera”, explicó el gerente de Banca Minorista & Pymes del Nuevo Banco Comercial, Gustavo Manríquez.
Para evitar estas situaciones, el Comercial mantiene un esquema de promociones vigente y atractivo. Con ese objetivo, las tarjetas de crédito del Nuevo Banco Comercial permiten obtener descuentos diferenciales en función del comercio y del tipo de cliente. “Es algo innovador porque son descuentos diferenciales en función del producto dependiendo de si el cliente es normal o Gold”, señaló el ejecutivo. Sin embargo, el concepto de fidelización cambia según la entidad financiera.
Para el gerente de Banca Persona y Marketing del banco HSBC, Alberto Mello, es necesario buscar productos nuevos para que los clientes permanezcan en el mismo banco.“La fidelidad no solo va por la tarjeta de crédito, porque todos tenemos más de una tarjeta de crédito en la billetera para obtener determinados descuentos puntuales. Hay que buscar el producto que el cliente necesita, no solo los beneficios que pueda otorgar el banco”, señaló. Por tanto, su estrategia es poner el foco en los beneficios intangibles, como el tipo de servicio que se le brinda al cliente donde se trata de evitar las colas interminables en las sucursales y se priorizan los espacios bien delimitados para que la atención sea más personalizada. Las bajas tasas de interés en lo que refiere a préstamos hipotecarios y automotores es otra de las estrategias con la que HSBC ganó el 10% de la participación del mercado. “No queremos focalizarnos en ser un banco de descuentos sino de productos financieros y con un excelente servicio”, concluyó Mello.
En el BROU se destacó la primera experiencia de la institución en redes sociales, a través de la fan page de X mi cuenta, además de los beneficios y descuentos en tarjetas de crédito vinculadas a espectáculos como básquetbol y carnaval. Como acción innovadora, se recordó el lanzamiento del producto Multipagos Móvil en enero pasado, que en conjunto con el producto Bit$ de ANTEL permite que clientes de ambas empresas puedan realizar pagos de servicios a través de sus celulares, debitando directamente de sus cuentas en el BROU. El acceso no requiere conexión a internet, por lo que es universal. “Si bien tanto el BROU como ANTEL han hecho el esfuerzo conjunto de desarrollar un producto innovador, resta aún desarrollar el hábito de uso en los clientes y también la aceptación del medio de pago por parte de los comercios”, señalaron en el BROU.
Sana competencia
Según cifras de la Unidad de Análisis Económico de El Observador a partir de información del Banco Central del Uruguay (BCU), en abril los bancos privados concentraron el 54,1% de los depósitos, mientras que los bancos públicos el 45,9%. En los créditos, la participación de los privados es algo menor: acumularon 53,3% del financiamiento, mientras que los públicos otorgaron 46,7%.
Aunque el BROU es la entidad con más peso, la banca privada lo ve como un banco más que se suma a la competencia. En el caso del Nuevo Banco Comercial se entiende que no pueden competir en materia de los pagos de sueldos del estado, pero sí pueden abarcar otros segmentos que el BROU no cubre. En tanto, C&N intentó sin éxito obtener respuesta para este informe por parte de Itaú y Heritage
