"El tiempo no arregla problemas, hay que actuar sobre ellos. Si no se resuelve el conflicto, una de las personas saldrá de la empresa", afirman los expertos en gestión de personas
Las relaciones personales dentro de las organizaciones son fundamentales para que éstas alcancen sus objetivos y metas, aunque no siempre es fácil conjugar las personalidades y las envidias que se encuentran en el mundo laboral. ¿Y qué ocurre cuando dos piezas claves de un equipo llegan a un punto de desencuentro sin retorno? "Son situaciones que no se pueden sostener en el tiempo y para las que no hay una solución general, sino que depende de cada caso. Lo que está claro es que el tiempo no resuelve los problemas, hay que actuar sobre ellos", afirma Ceferí Soler, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade. "El conflicto hace la convivencia profesional insufrible porque suele estar basado en cuestiones personales y el objetivo es dañar al otro. Hay que distinguirlo de tener distintos puntos de vista, algo que enriquece a las empresas", añade Guido Stein, profesor de Dirección de Personas de IESE Business School.
"Para rehacer la relación, lo primero es recuperar el diálogo, pero no fingido cuando se está delante del jefe, sino verdadero para que salga lo que ambas personas llevan dentro. No es fácil y a veces es necesario un mediador", dice Ceferí Soler. "La segunda etapa es buscar las causas que generaron el problema o se volverá a producir la ruptura. El último paso es anticipar y trabajar futuras situaciones que puedan reabrir la herida e intentar que no haya quedado un vencedor, sino que se hayan encontrado puntos de encuentro entre las partes", añade.
Lamentablemente, la experiencia demuestra que esto no siempre es posible. "A veces se supera un punto de no retorno y ya no es posible arreglar el problema. Cuando la relación se ha podrido, la comunicación ya no es posible y el bien del equipo pasa a un segundo lugar. Lo normal en esos casos es que el final será drástico y una persona termine saliendo de la empresa", dice Guido Stein. En esos casos, "suele pervivir la persona que aporta mejores resultados, no la que genera el mejor ambiente. ¿Me refiero a que se buscan los resultados a cualquier precio? No, pero casi", asegura.
La situación cambia cuando el problema se da entre dos personas con distinto nivel de mando. "Las empresas no son una democracia, hay escalas jerárquicas y suele perder el que está por debajo", opina Soler. Otra cosa es cuando la empresa busca una tensión controlada, lo que Stein define como destrucción creativa: "En ocasiones la desconfianza funciona y los jefes se aprovechan de ella. Poner a trabajar a dos personas juntas cuando se llevan fatal, puede hacer que den lo mejor de sí mismos. No es lo mejor según mi punto de vista, pero ocurre y puede llegar a funcionar con personas que sepan manejar bien el enfrentamiento, no con todas".
"Hay empresas grandes como Telefónica, Iberdrola o La Caixa donde ha habido grandes diferencias entre directivos, algo muy común en las compañías familiares. Si no se resuelven, habrá una salida de la empresa, con la consiguiente pérdida de talento y gran indemnización», concluye Ceferí Soler. «Se necesita gente más madura en las empresas", añade Guido Stein.
