"Está bien que la gente espere más porque podemos dar más"

Cuando el presidente Tabaré Vázquez se decidió a introducir un cambio de timón en la gestión de ANCAP y llegó la lista corta de nombres sobre su escritorio, no dudó quién lideraría ese proceso: Marta Jara. La gerenta general de Gas Sayago por ese entonces contaba con una dilatada trayectoria en un gigante global de los hidrocarbusos, outsider de la política y con un perfil marcadamente técnico. A poco de asumir le tocó presentar un balance que mostró una pérdida del ejercicio de 2015 por casi US$ 200 millones, un año después el número fue positivo en US$ 15 millones. Pero más allá de la impronta en su gestión, en ese número azul incidió de forma excluyente el no traslado a tarifas de un petróleo y una cotización del dólar claramente por debajo de su estructura de costos de refinación. En los hechos, la mejora salió del bolsillo del consumidor.

Luego de un año de gestión al frente del Directorio de ANCAP, Jara concedió una entrevista a El Observador para explicar por qué la mejora de los número del ente petrolero no llegan al precio del combustible, un objetivo del que se "está cerca" dice, aunque es reticente a manejar plazos. Por otro lado, pese a los tropiezos de la regasificadora, considera que Uruguay debe buscar alternativas para contar con gas natural en su matriz energética. También asegura que el plan para sanear al negocio del Pórltand con una fuerte reducción de costos y la eliminación de más de 200 empleos se llevará adelante porque es la "única alternativa" para que sea viable, aunque no lo hará a "golpes" y sin "dialogar".

El componente político quizás no fue lo más difícil. En todas las empresas hay condiciones de contexto que uno tiene que ver cómo navegar e incluirlas. Este negocio está bastante expuesto a la política porque tiene impactos sociales y ambientales. Eso uno aprende a manejarlo también desde una empresa privada, eso es una realidad. En una empresa muy grande como Shell, en muchos países y con estructuras matriciales, también hay política en la interna, alianzas, gente que te ayuda, resistencias al cambio. Pero para mí, sí representa un desafío aprender las reglas de juego de la empresa pública, donde hay otra normativa, otra cultura. Es parte del cambio que en lo personal estoy tratando de aprender.

Tratatamos de ponderar los aspectos que usted menciona en la pregunta y actuamos de acuerdo a nuestra convicción que era lo que iba a darle más estabilidad y sustentabilidad a la empresa. Esto también se va a reflejar en el usuario. Nuestra estrategia fue consolidar y estar sobre una plataforma más sólida para luego volcar una mejora en la tarifas que sea sostenible. Si uno miraba el año pasado las proyecciones del tipo de cambio, todas apuntaban a que iba a ver un ajuste fuerte (al alza). Eso nos exponía mucho por una gran deuda en dólares. Entonces la decisión que se tomó y que no solo corresponde a ANCAP –porque los números de la empresa tienen un impacto en las cuentas públicas– fue consolidar primero y luego pensar en una baja de las tarifas. Creo que el resultado que tenemos nos acerca a eso. Todo el mundo nos quiere forzar a decir un plazo, pero hay variables macroeconómicas que son difíciles de prever. Para hablar en términos llanos, hay que hacerse de un colchón para tener en cuenta cuánto puede subir el crudo o el dólar para poder reaccionar rápidamente. El otro punto es que recién hoy ANCAP está mejorando su capacidad para tomar crédito. Por eso, si no contamos con esos ingresos que vienen de nuestra ventas (de combustibles) tampoco estábamos seguros que íbamos a salir corriendo e íbamos a acceder a crédito. El tema es tener una prudencia financiera. Yo invito a que la gente mire dónde encuentra una empresa petrolera con el giro de ANCAP que tenga un apalancamiento de más de cuatro veces. Eso ¿qué quiere decir? que si sube el crudo y tenemos que adquirir un embarque, tenemos que tener reserva. Si somos una empresa altamente endeuda, no conseguís financiamiento de corto plazo rápido. Todas esas cosas son las que tal vez la gente está esperando más. Está bien que la gente espere más porque estoy convencida que podemos dar más. Pero también le pedimos que entiendan que esto responde a una estrategia que está fundada en la prudencia y en garantizar la sustentabilidad de ANCAP, entendiendo que tenemos un mandato de la gente de un plebiscito que dijo que ANCAP es su monopolio de combustible.

En primer lugar presentamos el balance con la misma metodología para evitar mostrarlo de una forma u otra según más convenga a la comunicación. Queremos que la gente se acostumbre a leer el balance y pueda llegar a sus propias conclusiones. Hay una serie de efectos que son contables, donde hay algunos que son negativos y otros positivos. Al realizarse un deterioro en el negocio del Pórtland –que es un pérdida en el balance por US$ 123 millones–,implicó un crédito en el impuesto a la ganancia (renta) por US$ 49 millones. Es un efecto que contrarresta al otro, pero el neto del efecto contable sigue siendo negativo.

Nos llevó un año hacer un diagnóstico para entender las opciones que había y descartar las que eran inviables. Presentamos nuestro análisis al Instituto Cuesta Duarte del PIT-CNT y lo comentamos con la Federación ANCAP (Fancap) para poner todas las cartas sobre la mesa. Desde luego sabemos que hay medidas que generan resistencia. No puede sorprenderle a nadie que reducir más de 200 puestos de trabajo genere una reacción. Independiente de eso, consideramos que para poder continuar en este negocio con las tres plantas abiertas –que creemos que es algo positivo–, no tenemos más remedio que racionalizar los costos, sino, no hay futuro. Lo que está sucediendo ahora es cómo vencer ese obstáculo de la resistencia que genera ese impacto social. Muchos de las reducciones de puestos tienen que ver con contratos tercerizados que no se van a renovar, o van a cambiar sus condiciones. Lo que nos ha pedido en particular el Sunca, es trabajar con ellos para ver cómo puede recorrerse ese camino y buscar formas para la reconversión de esas personas. Estamos pensando en ver formas de fondear capacitación para reconvertir personas que puedan trabajar en otras empresas y actividades. Lo que acordamos en la última reunión –a instancia de la Dirección Nacional de Trabajo (Dinatra)–, ha sido, en uno los contratos, no innovar por 15 días. También así como queremos afirmar nuestra convicción de que no hay alternativa de racionalización, también me importa destacar que no lo vamos a hacer a los golpes o imponiendo una voluntad de no dialogar. Buscaremos las formas de mitigar el impacto que esas medidas generan.

El año pasado ALUR bajó 22% sus gastos de administración y ventas, que es tal vez lo que puede impactar más rápidamente. Hay mucho que tiene que ver con la gestión de las compras a los productores y de ir revisando los mecanismos de financiar la siembra y la cosecha para que se generen los incentivos correctos y no perpetrar situaciones que lleven a un modelo que no sea sostenible. El 2016 entiendo que fue un año de cosecha desastrosa para la caña de azúcar, que tuvo su impacto. Estamos analizando los distintos rubros de ALUR, desde la avioneta, los vehículos y la estructura de personal para reducir costos y generar eficiencia. Así como buscar sinergias con otras compañías del grupo. Esto es lo que está sucediendo con CABA que le transfiere algunas líneas de alcoholes, donde ALUR es su principal cliente. Ahí hay parte del margen y los costos fijos que se pueden optimizar dándole ese margen a ALUR por un lado, y reduciendo costos fijo en otra empresa del grupo por el otro. Otra cosa que decimos es que hace un año que estamos en esto, y estos procesos muchas veces llevan su tiempo, pero vamos a seguir mejorando.

Es un tema en el que estamos trabajando porque los desafíos son grandes. Hoy por hoy el negocio es deficitario porque hay toda una infraestructura a la que se apostó en su momento para un volumen de gas mucho mayor. Al no haber un combustible disponible en cantidad suficiente, el negocio del gas no penetró y su estructura resulta bastante pesada. Ahora bien, hay 55 mil hogares que están conectados al gas, hay comercios y pequeños industrias. El gas, todos sabemos, tiene pequeñas ventajas sobre otros combustibles como la leña porque es más limpio; para las máquinas genera eficiencia en el mantenimiento. Es un energético que se impone en todo el mundo. Creemos que sería un paso atrás no continuar con el abastecimiento del gas. ¿Qué alternativas tenemos? Los contratos con Argentina para importar gas natural vencen este año y estamos negociando su renovación, pero quedamos con esa vulnerabilidad de un proveedor único y restricción de volumen. ¿Y qué pasa cuando hay un proveedor único? No hay posibilidad de tener buenas condiciones porque no hay ninguna alternativa. La regasificadora se planteó en su momento como un proyecto estratégico para tener una matriz energética bien diversificada. Desde el punto de vista eléctrico sabemos que las renovables han sido un éxito, pero necesitan un respaldo térmico, y el mejor respaldo térmico es con gas. El proyecto de la regasificadora sigue desarrollándose porque es una prioridad estratégica. Vamos a ver cómo termina eso.

No lo tenemos plateado. Es un proceso que tiene que seguir su curso. El proyecto se replanteó después de la salida en 2013 de GNLS. Se replanteó, entre otras cosas, para enfrentar una adversidad porque el contratista no cumplió, en una oportunidad que era readecuar el proyecto a la nueva realidad. Ahora la demanda de Uruguay no es claramente la que va soportar los costos fijos del proyecto como se pensó en otro momento.

La movilidad es una de las áreas donde hay un consenso que va a ser transformada. La electrificación del transporte es algo que estamos viendo como una tendencia mundial pero es algo que avanza de a poco. El porcentaje de autos eléctricos en el mundo es ínfimo, y las proyecciones son que para 2030 ronde el 8%. Como decíamos esta semana en la inauguración de un centro de recarga para autos eléctricos junto a UTE en una estación de servicio de Punta del Este, la tecnología y la innovación son una onda expansiva que sucede querramos o no. Me parece muy importante que ANCAP participe de este proyecto que trasciende a la empresa y ver cómo podemos acompañar esa transformación y ser parte de ella. Una de las cosas que más me entusiasman después de estos resultados del 2016, es que vislumbro que en los próximos años no vamos a estar enfocados en consolidar las finanzas de las empresas, sino en cómo se inserta ANCAP en las prioridades del país.

Perfil

Nombre completo
Marta Jara Otero
Profesión
Ingeniera Química
Nacionalidad
Uruguaya
Estado civil
Casada, dos hijos
Hobbies
Golf, viajar y actividades al aire libre

Carrera extranjera
Pasó la gran mayoría de sus 53 años en el exterior. Con siete años emigró al extranjero, pero fue en Argentina donde permaneció por más tiempo. Allí estudió ingeniería química en la Universidad de Buenos Aires (UBA), "un título que no revalidé en Uruguay, por las dudas, porque es un tema que se volvió un poco tabú", aclara entre risas. Luego hizo una maestría en una universidad del Reino Unido en strategy financial management y comenzó a trabajar de inmediato para la multinacional de hidrocarburos Shell en una unidad de refinería. "Es ahí es donde más puedo aportar (en ANCAP), pero estoy aprendiendo en todas las demás áreas", indica. Trabajó para Shell durante 21 años, primero en las oficinas centrales de la petrolera en Londres, luego Venezuela y finalmente en México, donde fue presidenta y directora general de la compañía por cuatro años. En 2012 se interesó en el proyecto de la regasificadora en Uruguay porque decidió ponerle punto final a su carrera internacional para volver a sus raíces.