Aunque muchas veces pensó en cerrar la empresa, logró mantenerse luego de una crisis económica y otras dificultades internas que fueron consecuencia de ser “demasiado confiado”. Prodie S.A., dedicada a la ingeniería, diseño y ejecución de proyectos eléctricos, de automatismo y de control, logró posicionarse como pionera en el mercado, gracias a su servicio integral. Hoy cuenta con 250 empleados y factura U$S 10 millones anuales. Realizó las instalaciones eléctricas de Montes del Plata, del Teatro Solís y del Club Biguá, entre varios más.
Desde que Aníbal Bresque está al frente de la empresa, considera que la mejor propaganda es el trabajo terminado y su fórmula para el éxito durante más de 20 años ha sido aprender a través del ensayo y el error.
La empresa pasó por varias situaciones difíciles antes de constituirse en una compañía de capitales 100% familiares. ¿Cuáles fueron esas dificultades?
El inicio de actividades fue por 1985. Yo tenía una unipersonal que hacía mantenimientos y en 1990 me surgió un trabajo grande para pinturas Inca. El problema es que no se podía hacer con un régimen de unipersonal. Entonces, con un compañero de facultad y su padre, decidimos armar una SRL. Pero hubo un manejo raro con los fondos, por lo que 1990 me abrí y fundé Prodie. En ese momento surgió como una integración de tres socios, junto a mi padre y un capataz de la empresa anterior. Pero en 1997 volví a tener mala suerte: me di cuenta que el capataz me había estafado. Uno confiado, defecto de ingeniero, sin contadores ni abogados. Ahí transformé a Prodie SRL en Prodie SA y al día de hoy 100% del paquete accionario es mío y de la familia. También pasamos por la crisis del 2002, donde llegamos a tener paros porque la gente no podía cobrar los sueldos. Siempre hay una cuota de riesgo: puede salir bien o mal.
Hay un alto nivel de sindicalización en Prodie.
Sí, y nosotros queremos que sea así. Si bien hemos tenido nuestras desavenencias, creo que es sano el sindicato. De todas formas, hoy se ha deformado: en Uruguay el sindicalismo se toma como una vía de acceso al poder político y el propio Estado deja que sea así. Uruguay se metió en algo que es muy endemoniado: la mejora salarial por la productividad. Si me decís que mi salario va a empezar a ser ajustado por productividad, lo que nos tenemos que sentar a discutir es cuál es la línea del medio, porque de esa forma, si no, lo que se hace es trabajar menos.
Es una estrategia, porque la consigna del gobierno es que a partir de este año tiene que aumentar la productividad, pero lo que los sindicatos no entienden es que si se trabaja menos el que pierde competitividad es el país.
Actualmente están ubicados en el Polo Tecnológico del Cerro. ¿Por qué decidieron mudarse para ahí?
Pasamos por dos lugares. Al comienzo mi padre era gerente de una fábrica de conductores eléctricos. Tenía buena relación con esa empresa entonces me cedieron la parte de atrás de un local en la calle Santa Fe. Era una casa a la que teníamos que subir con una escalera. Posteriormente nos fuimos al Cerro a la parte industrial. Pasamos a un galpón de 800 metros que estaba hecho harina. Cuando surgió la posibilidad de mudarnos al Polo Tecnológico Industrial del Cerro me decían que estaba loco. Nuestro local actual antes se usaba como depósito para guardar carros de Carnaval. Nadie quería que yo me instalara acá. Hicimos un proyecto de inversión de U$S 100 mil que se nos fue a U$S 270 mil en el gasto en plena crisis de 2002. A una semana de comenzar con las reformas teníamos U$S 250 mil depositados en el Banco Comercial y cerró. Como siempre con mucho esfuerzo logramos que economía liberara ese préstamo, conseguimos la plata y arrancamos.
Como punto logístico el PTI es fabuloso. Tiene cosas que como en cualquier parque industrial te benefician: dejas un camión estacionado y no pasa nada, son cosas que en la calle no podríamos hacer.
¿Cual es el diferencial de Prodie?
Prodie ha logrado subsistir sola sin que ningún grande la hostigue porque tenemos un compromiso secreto de que no hacemos lo que la competencia hace. En el rubro eléctrico somos lejos la más grande del país. Los demás mezclan montaje mecánico con otras áreas pero nosotros ofrecemos un servicio integral, esa es la clave.
Hace unos trece años decidimos hacer unos tableros que históricamente UTE importaba. Era una obra de U$S 1 millón cuando la empresa facturaba U$S 600 mil anuales. No ganamos la licitación pero quedamos a un precio corto de la empresa que quedó en primer lugar y demostramos que ellos no cumplían con todos los requerimientos. UTE tenía miedo porque era la primera vez que le adjudicaban un trabajo a una empresa uruguaya y la industria nacional en ese momento estaba mal vista, había un sentimiento malo hacia las cosas nacionales. Hoy en día hay dos empresas uruguayas más que fabrican ese tablero.
¿Cuáles son los objetivos para este año?
Somos 250 personas trabajando de las cuales once son ingenieros. Facturamos U$S 10 millones anuales. Lo que buscamos es lograr facturar U$S 12 millones.
Su hijo Juan ya hace tres años que está trabajando en la empresa en la parte de administración. ¿Qué espera de la tercera generación?
Que mejore, es su deber.
