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Recalculando: la apuesta del Club Banco República para volver a la cima en tiempos de crisis
Reconocido como el club deportivo más grande de Uruguay, por su infraestructura, caudal de socios (que en la década de 1990 llegó a 13.000 pagantes) e influencia en la vida deportiva-competitiva de las federaciones, Club Banco República (CBR) sufrió el embate de la crisis de 2002. Desde entonces transcurrió en este siglo XXI con la inestabilidad de una transformación en la cultura deportiva de los uruguayos, en la que cada vez más personas eligen hacer deporte, pero ya no en los formatos tradicionales. En ese contexto se vio afectado, como las grandes instituciones (Neptuno cerró sus puertas en 2019 y Bohemios este año siguió el mismo camino), e impulsó el despegue de otras (Malvín, Urunday Universitario, Biguá).
En marzo de 2020, la pandemia de covid-19 y la crisis sanitaria que trajo aparejado un cambio de hábitos en la sociedad terminó de colocar al club en una encrucijada.
En 20 años redujo a la mitad su padrón social. En marzo de 2020 tenía poco más de 6.000 pagantes y la crisis sanitaria le asestó el último golpe y caída a 4.000. En paralelo cerraron las puertas durante cuatro meses, el gerente general Raimundo Pedreira se alejo de la actividad y se encontraron con una crisis que los colocaba en el peor momento de la historia de este club fundado en 1922.
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Era un golpe no solo para la organización de CBR, sino para todas las federaciones deportivas que tenían en este club un referente en las competencias.
¿Cómo se maneja la crisis fue la pregunta que se instaló en el seno de la directiva? La respuesta inmediata desembocó en una idea del presidente del CBR, Luis Camargo.
El presidente llamó a Fernando Cáceres, director nacional de Deportes (2015-2020), y éste le propuso desembarcar con parte de su equipo de trabajo del último gobierno, Daniel Daners y Pablo Hernández. Además, Daners es deportivamente oriundo del CBR.
El paso siguiente: empezó a rodar el plan para salir de la crisis a partir de la elaboración de 51 propuestas deportivas, acuerdos con otras instituciones deportivas de la zona y con clubes con los que generaron alianzas que les permitirá competir en las federaciones de handball, hockey y rugby con equipos de primera y formativas. Crearon sus espacios de deportes de playa que atienden a todas las disciplinas, incluidas las de agua. Acuerdos con la Federación de Básquetbol por la cancha de 3x3 y con Yacht Club Uruguayo por las de hockey. Y ahora avanzan tras el ambicioso plan de cambiar los porcentajes de socios en una zona de la ciudad donde la población es 60% femenina y 40% masculina y en su padrón tienen los números inversos, más hombres que mujeres.
Un poco de historia
Nelson Píriz, vicepresidente del CBR, recordó los tiempos de bonanza, y los primeros magullones que le dejó la crisis de 2002.
“Tuvimos 13.000 socios en los mejores momentos, en la década de 1990. Nos permitía mantener infraestructura, competencias a niveles internacionales. CBR marcó un hito en el país. Era un club muy codiciado por las federaciones para que formaran parte de los torneos, por su infraestructura, por los deportistas que salían del club, que alimentaban a varias federaciones”, recordó sobre la época dorada.
Después llegaron los golpes. “La crisis de 2002 fue muy difícil. Siendo los clubes algo prescindible fue ahí donde las masas sociales dejaron de pagar de los servicios de los clubes. Había otras prioridades. Y nos golpeó, al punto que no teníamos para pagar los salarios e ingresamos en préstamos que tuvimos que reembolsar en años posteriores”.
¿Cuál es el vínculo entre el CBR y el BROU?
El CBR no es un apéndice del Banco de la República Oriental del Uruguay. Camargo, el presidente del club, empieza la charla poniendo sobre la mesa este tópico.
“Mucha gente entiende que el CBR es un club para funcionarios del BROU, y no es así. Es un club abierto. Si bien es cierto fue creado por la gran mayoría de funcionarios del BROU, también hubo del Banco Central y de otros bancos, pero es un club que se abrió para cualquier vecino. El CBR no tiene ninguna relación con el BROU desde el punto de vista económico. Funcionamos autónomamente. No está subvencionado por el BROU. En crisis, como ahora, es muy diferente cuando tenés espalda o cuando te manejás con la volatilidad de los socios”, resume.
Así es como llega CBR a avanzar en estos tiempos de crisis y reconversión.
Desde que en 1990 Cáceres llegó a la dirección de deportes de la Intendencia de Montevideo, durante 30 años condujo las estrategias deportivas de Montevideo y del país. Primero, durante 15 años generó una revolución que transformó los hábitos de los montevideanos, a partir de 2005 su mirada fue desde el gobierno central. Desde ese lugar estudió y descubrió el rol de los clubes en Uruguay.
“El movimiento deportivo en Uruguay tuvo en los clubes y federaciones deportivas su principal factor de desarrollo. En Uruguay, la modalidad elegida fue la de la asociación civil sin fines de lucro. También está aceptado desde 2000 la Sociedad Anónima Deportiva, pero no es significativa en el volumen total de instituciones deportivas y no tuvo hasta ahora un desarrollo vigoroso. Aún tenemos la situación dominante de los clubes”, explicó.
En ese análisis profundizó en que los clubes “están sustentados históricamente en directivas honorarias vinculadas afectiva y emocionalmente con las instituciones, y el ingreso principal es la cuota social. Esos son los dos pilares de los clubes y eso no varió desde el origen a la actualidad. No varió en 100 años. Por tanto, los modelos de gestión de los clubes, en términos generales, de los más de 2.000 clubes que hay en modalidad de asociación civil siguen teniendo esencialmente el mismo modelo de gestión, sí, igual que hace 100 años atrás. En ese contexto la realidad lo va impactando, con crisis y con empujes, y los clubes fueron reaccionando a las circunstancias sociales, históricas, culturales y políticas de cada época, pero no estuvieron muchas veces acompañando la dinámica de cambio que en el ámbito del deporte es vertiginoso. Por supuesto que hay instituciones y clubes que se han despegado”.
En esa realidad sigue avanzado el club cuya sede está en Pocitos.
¿Por qué aceptaron el desafío del CBR?
“Aceptamos porque nos pareció un desafío fantástico tratar de colaborar en revisar un modelo de gestión en un momento de crisis. Analizamos fortalezas, debilidades de la institución y vimos que hay condiciones suficientes como para salir de esta situación fortalecidos. Lo que ofrece la crisis, como toda crisis, es un menú de oportunidades. Este club tiene hoy el desafío de aprovechar estas oportunidades en sus diferentes niveles y tratar de desarrollar áreas, modalidades, dispositivos, acciones, programas novedosos”, resumió Cáceres a la consulta de por qué aceptar este desafío.
Desde noviembre de 2020, Hernández, Daners y Cáceres, asumieron la gerencia del club y avanzaron en un plan para salir de la crisis.
¿Cómo se maneja un club en crisis? Cáceres plantea cinco escenarios claves:
1) Información: para responder a situaciones de crisis es imprescindible contar con información rigurosa, consistente;
2) incorporación de tecnología;
3) aprovechar la virtualidad a partir de enfrentar la situación de aforos, distancias y limitaciones que obligan a crecer en otros espacios, y el club ya tiene una sala de producción audiovisual, que definió: “el club está recorriendo ese campo de desarrollo de programas y acciones virtuales, esto es totalmente novedoso”. Y puntualizó: “Si bien la reacción inmediata de los clubes fue traducir las clases presenciales en clases virtuales en tiempo real, on line, el club está embarcado en otro proyecto, que trasciende eso que consiste en elaborar productos audiovisuales no sujetos a tiempo y espacio. Que puedan ser utilizados por la masa social en cualquier momento y acuerdo a sus posibilidades. Solemos decir acá, ya que la gente no ha podido venir al club, el club va a la casa”.
4) recuperar el distanciamiento con el socio. “Las instituciones grandes pierden naturalmente, no por desidia, la relación personalizada, sobre todo cuando existe una masa social de más de 6.000 socios. Acá tenemos un nivel de funcionarios altamente calificados, que tienen gran conocimiento de la comunidad de socios, sin embargo, está crisis desnudó ese distancionamiento de las grandes instituciones en relación a la cercanía con los asociados. Entonces nos estamos reconvirtiendo para pasar a un vínculo personalizado”.
5) Alianzas con clubes o emprendimientos comerciales. “El mundo deportivo funciona como un archipiélago. Las unidades deportivas cooperan poco entre sí y en las situaciones de crisis surge no solo como estrategia de supervivencia sino como oportunidad de desarrollo la complementariedad institucional. Acá estamos desarrollando una fortísima línea de inicio de proceso de integración institucional de diferente manera, con instituciones distintas, algunas vecinas por afinidad territorial, otra por afinidad en el enfoque deportivo y puede ser en la modalidad de club o emprendimientos comerciales deportivos. Esa es una línea en la que surge un desarrollo fortalecido de los clubes y en particular de este club”.
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Sobre estos puntos, Cáceres, Daners y Hernández construyeron la propuesta que elevaron a la directiva, ésta aceptó, con la base de que iba a trabajar un equipo y no solo una persona en el cargo de gerente y se puso en marcha la “modalidad de equipo”, con el que “no solo asesoramos sino que asumimos gestión, la dirección general y trabajamos en conjunto”, agregó.
Finalmente, aportó “el último secreto”. “En un proyecto de esta naturaleza se sale en unidad de compromiso de los actores participantes. Directiva, funcionarios, masa social, proveedores en una unidad de proyecto. Solo así se consiguen los objetivos”.
El CBR en la actualidad
¿Cómo se gestiona un club en crisis? “Lo que planteamos fue desarrollar un plan estratégico con una mirada a mediano plazo. El club como CBR necesita una mirada a 5 o 10 años”, explicó Daners.
En la evaluación que realizaron, destacaron que el club tiene fortalezas y singularidades que conforman lo que consideran oportunidades de desarrollo.
¿Cuáles son esos aspectos? 1) Ubicación en territorio, está en pleno Pocitos; 2) cercanía con la plaza; 3) la cultura del club y su historia que es reconocida como una institución con trayectoria y peso deportivo y competitivo, en donde por ejemplo futsal, vóleibol y natación fueron disciplinas históricas; 4) su patrimonio, porque el club es dueño de sus instalaciones, un diferencial con relación a la mayoría de los clubes que ocupan predios municipales o espacios cedidos; 5) es un club saneado, el club no tiene deudas, no hay acreedores iniciando acciones; 6) los socios del interior, tiene un alto porcentaje de pagantes fuera de Montevideo, “es una fortaleza histórica y una oportunidad de desarrollo en tiempos de virtualidad para dar servicio y fidelizar a esos socios”, dijo Daners; 7) baja rotación en su plantel de 170 funcionarios.
También tiene debilidades. Sobre la que más atención pusieron fue la grilla de actividades. Se plantearon repensarla. “Si volvemos un año después, no tiene lógica que el club no reabra con propuestas nuevas”, explicaron.
Así empezaron a diseñar el plan con la incorporación de tecnología y ciencia aplicada al deporte y la creación de nuevas modalidades.
Por ejemplo, incorporaron las actividades de escalada, que en Tokio será disciplina olímpica por primera vez.
En definitiva, los pilares de la puesta en marcha que se plantearon son aprovechar 100% las instalaciones, generar alianzas con otras instituciones o clubes, aprovechar mejor el mercado al que llegan y potenciar socios del interior.
Las alianzas para crecer
Para empezar a torcer la aguja del bajo número de socias, incorporaron el handball en todas las categorías femeninas, desde las más pequeñas a mayores, y todas las disciplinas de playa.
A partir de ese modelo generaron alianzas con otras instituciones. ¿De qué forma? “En handball tenemos casi validada una alianza por un año para ver cómo camina y cómo se puede consolidar, con un equipo que compite en todas las divisionales en la Federación de Handball, Barcelona Balonmano que no tiene sede, que tiene un equipo itinerante, y ahí aprovechamos las fortalezas de cada uno. Allí tenemos una disciplina armada. Se incorporan al padrón social, utilizan las instalaciones y salimos a competir en todas las categorías. Así habrá un equipo que se llamará Barcelona CBR. No solo incorporamos una disciplina, sino que todos los equipos son en la rama femenina”, explica Daners.
Este modelo lo repitieron con Champagnat en rugby y hockey. “Nos encontramos con que tenemos universos de servicios que no se tocan. Champagnat tiene la práctica deportiva y no brinda otros servicios para sus socios. El CBR tiene todos los servicios, y no tiene rugby ni hockey. Allí encontramos la oportunidad de generar una alianza”.
Bajo el mismo formato trabajan en una alianza con un club de básquetbol. CBR incorporará las formativas y el básquetbol femenino a sus instalaciones. El proyecto aún no está cerrado.
Los deportes de playa
Con su sede frente a Playa Pocitos, el club tiene todo para ser protagonista en los deportes de playa.
Para eso, en plena pandemia bajaron a la playa, extendieron sus actividades sobre la arena e impulsan el desarrollo de todos los deporte sobre la arena y el agua.
“Tenemos que incorporar la cultura de playa todo el año. Es un desafío y oportunidad”, asumen.
Tener un plan A, B y C
Hernández explicó que “esta crisis a diferencia de otras no solo es económica sino sanitaria y va variando permanentemente las condiciones. Los escenarios que vamos imaginando van mutuando y en todos los casos debemos tener un plan A, B y C, antes de hacer determinadas propuestas”.
Esto generó que desde noviembre a la fecha hicieran acuerdos con la Federación Uruguaya de Básquetbol para compartir un espacio en las canchas de 3x3. Paralelamente, otro con Yacht Club Uruguay por las canchas de hockey.
En CBR destacan la infraestructura que tienen y se reconocen como el club más grande. En la sede central de Pocitos de 8.000 metros cuadrados tienen dos piscinas, tres gimnasios de 30 metros por 18 m, cuatro gimnasios pequeños, sala de fitness, sala de spinning, sala de musculación de 600 metros cuadrados, sala virtual, sala de ajedrez, trinquete, espacios en la playa, las canchas de hockey del YCU, las canchas de 3x3 de la FUBB, el Parque Lavalleja y en el predio de la sede central un colegio preescolar que atiende a niños de 2 a 5.
Compiten federados en futsal, natación, aguas abiertas, waterpolo, sincronizado, tenis de mesa, vóleibol, pelota, triatlón, fútbol senior en +35 años, gimnasia, ajedrez, handball, rugby, hockey y karate.
