“Desde Gestión Humana, el reto está en responder esa duda con transparencia desde el día uno, garantizar la continuidad operativa sin fricción y asegurar que el equipo sienta que la esencia de su trabajo sigue siendo valorada mientras se abre una etapa de crecimiento”, apunta.
En la práctica esto implica una comunicación constante. En el caso de Grupo Vierci, detalla Broda, se centraron en explicar qué estaba cambiando, cómo, hacia dónde iban y, sobre todo, para qué. “Eso nos permitió dar continuidad a la operación y transmitir que esta nueva etapa venía a potenciar todo lo que ya hacíamos bien”, indica Broda.
Otro punto central para atravesar este proceso fue, en su caso, que los líderes llegaron con una actitud de escucha activa y cercanía.
“Por eso empoderamos a los líderes para que fueran el canal más cercano con los equipos y mantuvimos una comunicación interna transparente”, explica.
Para Grupo Vierci también fue fundamental construir una visión clara de futuro, con un plan estratégico a cuatro años.
Por su parte, la gerente de Recursos Humanos de BTG Pactual Uruguay, Bettina Lista, contó a Café y Negocios que hay dos etapas bien marcadas y con distintos desafíos que se viven en un cambio de esta entidad.
La primera instancia se inició con el anuncio de la venta, sujeta a la aprobación regulatoria del Banco Central del Uruguay. En esa parte del proceso, contaron desde la empresa, el punto crítico fue acompañar la organización y su gente minimizando la incertidumbre todo lo que se podía.
“La aprobación regulatoria es un proceso de varios meses donde se avanza hacia la nueva empresa, pero aún no se logra cristalizar y genera ansiedad la sola posibilidad de que no se obtenga. Para nosotros fue fundamental mantener una comunicación fluida y transparente para reducir “el radio pasillo” o “teléfono descompuesto” que se puede dar ante la natural tendencia de querer saber o manejar todas las variables sobre el proceso de autorización y los cambios que se vienen”, dijeron desde BTG Pactual.
La segunda etapa, en tanto, comienza con el primer día donde ya se es la nueva empresa. Allí, detallaron, el principal desafío es la integración de la cultura organizacional, y conocer y entender los valores que promueve la organización.
“Formas de trabajo diferente, estilos de liderazgo y comunicación, son parte esencial de los temas que se deben abordar para lograr una transición gradual y ordenada. Y en este escenario los líderes junto al área de gestión de personas tienen un rol clave como facilitadores y articuladores de los cambios que se viven”, agregó Lista
Finalmente el proyecto completo de transición en la empresa se organizó por verticales, mensualmente organizaban “Puntos de Encuentro” donde se encontraban con todos los colaboradores y compartían las principales novedades. Además, en la primera semana siendo BTG Pactual en Uruguay participaron de varios talleres de cultura que vino a impartir el equipo de Recursos Humanos de la compañía desde Brasil y Chile, y una reunión presencial con todo el staff donde recibieron como principal invitado a su CEO Global, Roberto Sallouti.
“Fue muy desafiante porque nos teníamos que preparar para un cambio de marca mientras el negocio seguía funcionando y nuestros clientes seguían recibiendo la atención y servicio al que están acostumbrados“, sostuvo la ejecutiva de la compañía financiera.
¿Y la cultura?
En el mundo de los negocios se suele decir que la cultura, la forma en que los equipos trabajan, colaboran, toman decisiones y enfrentan los desafíos del día a día, es el activo invisible más importante de una empresa. Sin embargo, en una adquisición, ese activo puede entrar en tensión.
Para BTG Pactual, por ejemplo, un proceso de este tipo implica desaprender lo que no se ajusta a la nueva cultura.
“Nuestro gerente general suele repetir este concepto: queremos quedarnos con lo mejor de ambos mundos, detectar oportunidades y buscar activamente lo que nos haga ágiles e innovadores, y la forma de hacerlo es que cada uno levante la mano desde su lugar“, mencionó la gerente de Recursos Humanos .
La directora de gestión humana de Grupo Vierci también coincide con que no se trata de reemplazar una cultura por otra, sino de construir una cultura más rica a partir de lo mejor de ambas.
“El criterio para definir qué preservamos y qué transformamos es muy claro: aquello que contribuya al propósito compartido, al bienestar de nuestros colaboradores y a brindar una mejor experiencia a nuestros clientes”, sostuvo.
En el caso de Grupo Vierci, para su directora de gestión humana, la empresa está construida sobre marcas con identidades muy potentes y su desafío no era uniformarlas, sino integrar lo mejor de cada una para construir un grupo más fuerte.
Cuando el nuevo propietario y los colaboradores provienen de países diferentes
Tanto Grupo Vierci, proveniente de Paraguay, como BTG Pactual, de origen brasileño, no solo enfrentan el desafío de integrar empresas y equipos, sino también de gestionar el encuentro entre culturas de países diferentes, un desafío adicional en los procesos de adquisición.
Las diferencias, dijeron desde el banco brasileño, se pueden presentar en muchos ámbitos: en la forma de comunicarse, en la toma de decisiones, en los estilos de liderazgo, en diferentes niveles de formalidad o en cómo se da feedback a los equipos.
“Lo importante es mantener siempre abierto el canal de comunicación, tener una mirada amplia y una escucha activa, para no generar resistencias al cambio y sí detectar lo que puede ser una oportunidad de hacerlo mejor. Siempre actuando en clave de respeto y enriquecimiento,integrando lo mejor de ambas culturas“, mencionó Lista.
Para Grupo Vierci, en tanto, la clave para evitar fricciones ha sido la cercanía de la alta dirección y la disposición a aprender mutuamente .
"Para construir una cultura compartida ayuda mucho definir objetivos comunes desde el inicio, celebrar los logros juntos y mantener espacios de diálogo abiertos donde la diversidad de miradas sume a la toma de decisiones”, señalaron.
Cinco consejos para las empresas que están atravesando este proceso
Para terminar cinco consejos compartidos por los expertos para las empresas que están atravesando un proceso similar:
- Comunicar más de lo habitual: En el cambio, el silencio genera especulación.
- Cuidar el rol del líder: Ellos son el rostro de la tranquilidad para los equipos.
- Gestionar con empatía: Entender que cada persona vive la transición a su propio tiempo y requiere un acompañamiento cercano.
- Apoyar a todas las personas en su proceso de comprender, valorar y adoptar las diferencias culturales
- Realizar talleres de cultura con equipos y líderes de otros países que pertenecen a la compañía
