Pese a las modestas perspectivas de crecimiento en el mundo, las grandes empresas han vuelto a salir de compras. Esto sucede gracias a que tienen liquidez y una salud financiera saneada a partir de la baja de costos, fondos reconstituidos, así como un crédito a tasas accesibles.
La mirada está puesta en Latinoamérica. En ese sentido, Eduardo Sanguinetti, socio de Sanguinetti & Fodere Abogados, señaló que hay empresas regionales que identifican a Uruguay como un lugar donde radicar su holding o compañía con acceso a financiamiento.
En tanto, Diego Nario, actual CEO de Pay True y fundador de Sursoft, reflexionó que con un mercado interno pequeño en Uruguay es necesario crear empresas y productos que puedan ser exportables y salir en busca de nuevos mercados. “Esto hace que los inversores encuentren en Uruguay oportunidades internacionalizables y puedan multiplicar su valor a mediano plazo”, comentó.
Seductoras
Otro componente es el atractivo de la propia industria tecnológica: en 2010 movilizó negocios por US$ 615 millones anuales (para 2011 se esperaba un crecimiento de 24%) y que el software uruguayo esté presente en 55 países.
A eso hay que agregar que las firmas de IT locales están dispuestas a escuchar ofertas, la maduración del sector obliga a la búsqueda de nuevos planes para consolidar una evolución en la expansión fuera de fronteras. De las empresas contactadas por C&N Emprendedores, surge que las ventas no fueron proactivas, sino que surgieron oportunidades o situaciones que las impulsaron.
Mientras que en el mundo hay emprendedores que se dedican a fundar startups y hacerlas exitosas con el objetivo de ser vendidas en poco tiempo, en Uruguay parece haber un arraigo a los sueños y la realización de un negocio propio, sin dejar a un lado el fin económico.
Generación de valor
¿Pero qué es lo que están buscando los inversores? De acuerdo a Sanguinetti, después del tropezón de la década pasada, por lo general, ya no se compran ideas, sino emprendimientos para potenciar. “Están buscando una compañía que, potenciada con el financiamiento adecuado, incremente exponencialmente su capacidad de generar ingresos o ganancias”, explica.
Para Andrés Szafrán, actual VP Business Development de Geodesic, y ex socio de Interactive Networks (INI), “las empresas buscan expandirse en distintas regiones a través de la adquisición o inversión en compañías que les generen valor, ya sea desde el punto de vista tecnológico, desde el punto de vista del equipo de trabajo o por su cartera de clientes”.
También el interés depende de qué tipo de inversor se presenta. Básicamente existen dos grandes grupos: están los financieros que antes de entrar establecen cuáles serán las condiciones de salida y cuánto dinero se llevarán. Y están los inversores estratégicos: dispuestos a trabajar y esperar durante varios años, porque piensan en los activos potenciales que les permitirán tener un buen rédito económico algún día.
Complicaciones
Dar el sí puede llegar a resultar fácil comparado con lo que puede ser toda la negociación y luego la ejecución de la fusión o traspaso. Los procesos pueden llegar a hacerse largos, aunque fluidos. Donde más inconvenientes pueden surgir es a nivel de las personas y con factores externos que escapan del control de la empresa.
A modo de ejemplo, a Interactive Networks (INI) la compró la india Geodesic. Lo más notorio fueron las diferencias culturales, el idioma y los horarios, para los que hubo solución. No obstante, Szafrán considera que “el inconveniente mayor, quizá, que surgió es el relacionado con las leyes laborales de Uruguay, las cuales chocaban y mucho con las políticas globales de Geodesic en la materia”.
En tanto, otro problema a futuro puede ser la forma de pago. Eso rescata Nario de su experiencia de vender Sursoft.
“La tenencia de acciones y lo relativo a earn-out nos hizo entrar en un mundo desconocido hasta ese momento, el cual tuvimos que estudiar”, recordó. Por eso hoy cree que “la forma de pago es tan o más importante que el valor de la empresa”.
Sin embargo, fijar el valor de una empresa no es fácil. No hay una fórmula fija e intervienen factores como los precios y datos del mercado, facturación, proyecciones objetivas y subjetivas, percepciones del comprador y del vendedor así como sentimientos, entre otros.
Por su parte, Pablo Salomón, fundador de INI, coincide en que “lo complicado en este tipo de negociación, además de llegar a un valor que ambas partes estén de acuerdo, es acordar la forma de pago así como las obligaciones que tienen los fundadores y accionistas luego de efectuada la adquisición por un cierto periodo de tiempo”.
Pasando lista
Considerar una venta o fusión conlleva desde el principio muchas tareas y aspectos a contemplar, incluso algunos requieren ser realizados durante el proceso mismo de decisión.
De los consultas realizadas por C&N Emprendedores surgen los detalles a tener en cuenta que se presentan a continuación.
Una de las primeras cosas que miran los inversores son los números. Por ello Szafrán aconseja tener la empresa en regla desde el punto de vista contable, fiscal y legal.
“Nosotros ya éramos auditados por una empresa internacional y eso nos ayudó bastante al momento de negociar”, recordó. También recomienda entender bien lo que implica el proceso de Due Dilligence (investigación de una empresa previo a la firma de un contrato).
En tanto, a la hora de vender o buscar inversores, el director de Scanntech, Benny Szylkowski, sugiere tres grandes puntos: ser muy sincero con uno mismo y tener claro lo que se busca y quiere; rodearse del mejor equipo de trabajo posible y pedir ayuda, y, finalmente, entender las distintas opciones que existen y que buscan los inversores, planificar una estrategia y ejecutarla siendo crítico con uno mismo.
No hay que pasar por alto los activos intangibles como los recursos humanos. Diego Nario de Pay True indica que “en empresas de tecnología, el comprador y el vendedor lo saben: el valor de la empresa está en la gente. Por lo cual se hicieron muchas acciones positivas en esta línea”.
En el caso de Interactive Networks, Pablo Salomón señala que no tuvieron problemas en materia de recursos humanos y que, en medio de su expansión siguieron creciendo en equipo. “Lo que sí cambió fue el sentimiento de pasar de ser una start-up a formar parte de una gran empresa”, comenta.
Se debe tener en cuenta cuán protegida está la propiedad intelectual de los productos. Es conveniente tener ordenados no solo los balances, sino también aspectos administrativos para evitar contingencias durante las auditorías.
En lo que respecta a las personas, Szafrán cree conveniente “que los accionistas estén alineados al momento de la venta, y que el equipo fundador tenga en claro cómo quiere continuar su futuro profesional en la nueva empresa”. A eso, agrega Maxi de Muro, frente a una salida “que sea de la mejor manera posible”.
Historias
Un exit para el fondo Prospéritas
Interactive Networks nace en 1999, durante el primer boom de Internet. La idea de Andrés Szafrán y Pablo Salomón era crear una red social, que se lanzó en 2000 con el nombre de espaciointeractivo.com. Pero el modelo no resultó y eso les obligó a pasar a ser un proveedor de soluciones de mensajería instantánea.
No armaron la start up con intenciones de venderla, pero en 2006 obtuvieron una inversión de Prosperitas. Eso los hizo pensar en la posibilidad. “Era claro que en algún momento ellos iban a necesitar un exit”, razona Salomón. De hecho, Szafran recuerda que cuando salieron de los números rojos, decidieron junto al inversor que el objetivo a mediano plazo era la venta.
Durante 2007 comenzó una consolidación del mercado de Mensajería Instantánea Móvil, sobre todo en el hemisferio norte. Los grandes compraron a los más chicos, y cuando miraron a Latinoamérica entró INI en el radar.
Fue la india Geodesic la que tuvo mayor interés. Las negociaciones comenzaron en 2008, y lograron sortear e la crisis financiera de EEUU.
INI resultó atractiva por sus clientes, mercado meta y el equipo de trabajo. Pero fue un punto a favor que un fondo de capital de riesgo hubiera invertido en la empresa.
El proceso de venta fue bastante lento. “El proceso de adquisición tiene muchos ups and downs: Un día parece que se cae todo y a la semana parece que se cierra el negocio. Hubiera sido muy frustrante haberle puesto tanta energía sin que se diera la venta de la empresa”, comenta Szafrán.
Como comprar a Messi a los 11 años
El abogado Eduardo Sanguinetti profundiza en los principales aspectos de la venta de empresas.
¿Qué factores indican que es el momento adecuado para vender?
Tener una suficiente track record (registro de la performance de las operaciones) que marque que el modelo de negocios funciona, y eventualmente, que sea ‘escalable’ a otros mercados o susceptible de ser internacionalizado.
En las “casas de software” lo importante es que se hayan desarrollado algunos productos factibles de ser comercializados en mayor escala. El negocio de consultoría y desarrollo a medida tiene su mercado, pero también limitaciones de crecimiento y los problemas de toda empresa de servicio.
También hay un tema interno del “ciclo de vida”: llega un momento en que los fundadores se ven en el dilema de considerar distintas opciones de “sucesión”, y la venta siempre está presente.
¿Qué factores considera fundamental considerar en una operación con una empresa IT?
Tener la compañía formalmente preparada y ordenada para el escrutinio y due diligence.
Tener claro si lo que se quiere es: a) obtener financiamiento, pero no perder el control para terminar de desarrollar o internacionalizar el modelo. Eso supone una operación “primaria” o de capitalización; b) realizar la ganancia vendiendo acciones. Esto supone una operación “secundaria” en la que el dueño recibe el dinero, y luego de un período de transición es probable que se salga.
Otro factor es tener paciencia y estar correctamente asesorado, ya que estas rondas de negociación son complejas y demandantes.
Fijar el valor de mercado es una gran dificultad, ¿por qué?
Es muy difícil valuar algo que depende de la performance futura de un modelo probado a una escala mucho más baja. Usuarios, conexiones diarias, potenciales clientes y otros factores son a veces más importantes que los ingresos o ganancias actuales. En términos futbolísticos sería como comprar a Messi a los 11 años.
¿Cuál es el error más común?
En las empresas IT el mayor valor radica “intangibles”: propiedad intelectual del software, marcas, nombres de dominio, etcétera. Es importante la protección en lo interno (empleados y colaboradores), y externo (registros). A veces los emprendedores no le prestan demasiada atención a estos temas.
Emprender es más fuerte
Maxi de Muro es quizá uno de los más conocidos emprendedores en serie uruguayos. Su gran primera venta fue la de SX Networks. La posibilidad llegó en un momento justo: la empresa iba bien, no necesitaba capital para crecer, sino que al “empresario” lo llamaba el “emprendedor”.
“Quería volver a empezar, hacer cosas nuevas. Me desmotivaba dirigir una empresa de servicios IT, ya que no tenía ningún tipo de escalabilidad y emprendedores consagrados me decían que lo que hacía agregaba poco valor”, relató. No tenía plena certeza de estar frente a la oportunidad adecuada: “Fue a puro instinto”. La negociación fue ágil, pero el pasaje de mando duró varios meses. De su experiencia rescata una fórmula para este tipo de operaciones: “Instinto. Perseverancia. Investigar obsesivamente las mañas (buenas y malas) del comprador”.
Venta no, capital sí
Las razones para no vender pueden ser diferentes, como el apego, o quizá las proyecciones de crecimiento. En esos casos, salir a buscar capital es una buena opción. Es el caso de Scanntech, creadora de una innovadora solución de pago para el comercio minorista. Fundada en 1991 por Soledad Fernández, Raúl Polakof y Benny Szylkowski, al día de hoy pasó por dos procesos de incorporación de capital.
“Lo que nos llevó a buscar y recibir inversión fue nuestras ansias de expandir nuestro modelo de negocios a más países”, señaló Szylkowski.Hoy la firma opera en Argentina, Brasil y Chile.
El director de Scanntech comentó que su primera ronda fue con Austral Capital (en 2010), un fondo de inversión chileno. “El instinto fue importante, ya que era la primera vez que recibíamos una inversión y teníamos muchos temores”, recordó.
En la segunda ronda –cuando recibieron US$ 10 millones en 2011– buscaban más que dinero: “Cuando invirtió Sequoia Capital, buscamos un socio que fuera estratégico, nos agregara valor y. sobre todo, compartiera nuestra visión de gran crecimiento de la empresa”. Scanntech es la primera firma latinoamericana que recibió una inversión de este fondo, que es el mismo que ha capitalizado a Steve Jobs (Apple), Larry Ellison (Oracle), y a Larry Page y Sergey Brin (Google).
Pensar con el corazón
Sursoft comenzó en los años de 1990, cuando tres conocidos que trabajaban en entes públicos comenzaron a hacer trabajos por su cuenta fuera de horario. La primera oficina fue el Bar El Gaucho, a metros de OCA Card. Esta tarjeta fue el primer gran cliente, que además de dales un ingreso los acercó a los medios de pago. La empresa se convirtió en un referente y poco tiempo después llegó la posibilidad de que fuera vendida. Diego Nario, uno de sus fundadores, recordó que no era algo que pensaban proactivamente, pero que alguna vez se les cruzó por la cabeza. “Uno comienza el proceso siendo lo más racional posible, pero cuando llega el momento de la verdad, lo racional se declara incompetente. Es el instinto el que manda, el corazón… y a eso se te suma el estado de ánimo al momento de la decisión final”, comentó.
El día después de la venta, Nario pasó por todos los sentimientos posibles: alegría, tristeza, euforia, el miedo y la esperanza.
La operación lo obligó a mucho esfuerzo y planificación, pues siguió trabajando para los nuevos dueños. “Uno siente la responsabilidad por la gente que trabajó tantos años y de alguna manera ayudó a crear la empresa; el cambio no deja de ser un duro proceso”, comenta.
El CEO de PayTrue volvería a vender: “Hay empresas que nacen para ser vendidas y otras que no. Hay que tener en cuenta que las segundas también tienen posibilidades de ser vendidas”.
